なかむらゼミコミュの成果主義の失敗の流れっぽいの

　成果主義導入の失敗について

１．初期の失敗について

成果主義自体が問題だったのではなく、その運用に問題があった。当初は、個人の成果を重視するあまり、従業員間の人間関係の希薄化やチームワークの弱体化など、集団主義を基調とする日本組織には合わず、従業員の不満をつのらせた。例えば、富士通の成果主義導入について挙げてみる。
富士通は成果主義に基づく評価制度を他社に先駆けて導入したが、評価の失敗を恐れ長期にわたってチャレンジをしなくなるためヒット商品が生まれにくくなった、アフターケアなどの地味な業務がおろそかになりトラブルが増えたなどの弊害が増える結果になった。
また、ナムコについては、売上成果の多い人気作作成に関わっていたスタッフにはボーナスがプラスされる一方で、売上成果の少ない作品作成に関わっていたスタッフからはボーナスをカットされた結果、ほぼ全員が人気作の次回作製作部署への配属を希望、人気作品製作の仕事の奪い合いになりオリジナルの新規製品がほとんど作成されなくなった。更に大量の人員が人気作品製作に加わったせいで、人気作の次回作が短期間に大量製作され、それによる一つ一つの作品レベルも落ちてしまう結果となったり、手間がかかるソフトチェックも疎かになり『ソウルキャリバー3』のような致命的なバグを残したまま市場にソフトが出回る不手際が発生した。
このように、人件費削減に重きを置くことはやむをえないと思うが、個人間の過剰な競争をあおりすぎたことにより、結果的に企業にマイナスとなった。

２．成果主義の調整

成果主義の展開するにあたって、３つの調整が必要であった。
　第一に、昇給・昇進に偏りすぎない動機づけをすることである。金銭的報酬による動機づけよりも、仕事の成果、誇り、社内外のプレゼンスなどを重視し、年功制の動機づけであった「優れた業績をあげた者はより重要な仕事に配置する」という「報酬は仕事」による内発的動機づけが必要である。
　第二に、個人の成果重視よりチームの成果を重視することである。チーム内の成果配分はリーダーにゆだね、ゆるやかな長期的競争を展開することにより、チームワークを復活させることができる。チームワークは、相互啓発、相互協力、ストレス解消やコンプライアンスの強化にも好影響を及ぼす。
　第三に、成果主義を長期的視点とする方向である。年度おとの成果による評価は、長期的視点が軽視される恐れがある。大体、新業務について、仕事に精通し改善されていくようになるには３年程度必要になる。つまり、真の自主的目標の形成や達成にはある程度の期間が必要なのである。　
　長期的発展と短期的成功のバランスが必要となる。

３．改善した例をいれてね。

参考.
日本型人材育成の再構築に向けて(論文)　　　　川端　大二