トヨタの足元コミュの人は合理化できない　カローラの魂＜６＞

むちゃなコスト削減で町工場の心は離れ、社内の絆（きずな）も弱まり…情で固く結びあった伝統が、いつから薄れ始めたのだろう。

　少なくとも２０年前は違った。自動車王国のアメリカで「カローラの魂」が米国の労働者を１つにした実体験が、米ゼネラル・モーターズ（ＧＭ）との合弁会社を任された木村修（７３）には、ある。

　「余震の可能性があります。できるだけ自宅で待機してください」

　カーラジオがしきりと警告する。

　１９８９年１０月１８日、米カリフォルニア州フリーモント市。前日のサンフランシスコ地震は、合弁会社「ＮＵＭＭＩ（ヌーミー）」がある同市にもつめ跡を残していた。

　社長だった木村は翌朝、工場へ車を走らせた。官庁さえ多くが休み。「誰も来てないよなぁ」。家庭第一の米国人は全員自宅待機。そう思い込んだ木村は工場に着き、目を疑った。

　屈強な男たちが被害のチェックに走り回っている。「どうしたんだ」。１人をつかまえて聞いた。「工場が心配だったんだ」。熱いものが込み上げ、涙を見られまいと横を向いた。

　ヌーミーは、トヨタの海外拠点として初めて「カローラ」を本格生産。「トヨタ生産方式」でのコスト削減がＧＭ側の狙いだったが、トヨタが伝えたのは「チームワーク」だった。

　新工場の食堂では、ＧＭ時代にあった「ホワイトカラー」（幹部候補生）、「ブルーカラー」（職工）の張り紙をはがした。木村は従業員と席を並べて食べ、工場では不慣れな英語で誰にでも声をかけた。「おさむ」だから「サム」。やがて、皆がそう呼んだ。

　その後、海外生産が主流になったカローラは「トヨタ生産方式」の“伝道師”となり、「カイゼン」を世界共通語として広めていく。ただ、設立当時のヌーミー幹部で、のちにＧＭ副社長にまでなったマーク・ホーガン（５７）は「形だけでは意味がない」と言う。

　「実際に見たら現場の機械化といったシステムではなく、人間同士の協力が一番重要だった」

　地震のとき、役員室にいた木村はヘルメットをかぶり、工場へ駆けつけた。「危ないぞ、サムはここにいろ」。３人の「でっかい」職工たちがそう言い残し、駆けだしていった。彼らが示したのはボスへの深い信頼と、職工としての責任感。それを生み出したのは日ごろの人間関係だった。

　「合理化を頭で考えると、人間まで一糸乱れぬ型にはめ込みがち。トヨタ生産方式とはそんなシステム工学ではなく、人間をいかす“哲学”なんです」

　それが実証されたのは２０年前。「人間の本質は世界共通ですよ」。木村の確信は今のトヨタにこそ問われている。　＝文中敬称略

　【ＮＵＭＭＩ】　８４年、ＧＭの閉鎖工場を活用して開設。開設前には約２６０人の米国人スタッフが来日。生産技術はもとより、トヨタの歴史や経営方針などを学んだ。現地の開所式で当時の豊田達郎常務は「チームワークこそが成功の決め手」とあいさつしている。