岩田ゼミＡ斑コミュの3章2節の<セイジョー>

<セイジョーの戦略>
二つ目の例として、セイジョーの戦略を紹介する。首都圏を地盤とするドラッグストアのセイジョーは2006年9月期、売上高が約480億円、経常利益が約33億円と、通期の見込みこそ下回ったものの、増収増益を達成した。売上高経常利益率は前期より0.5ポイント落ちたが、それでも7.0％と、経営目標である7％以上の高水準を確保した。
　売上高の伸びや高い経常利益率を支えるのは、セイジョーの会員カード「セイジョー・クラブカード」を持つ顧客のデータベース分析や、メーカーや卸にPOSデータを提供して共同で売り場の棚割を決めていくシステム「セイジョーリンク」の取引先への浸透といった積極的なシステム活用と顧客とのOne　To　One　マーケティングが重要なフリークエント・ショッパーズ・プログラムがあげられる。特にクラブカード会員数は前期に120万人を突破し、データベース分析に磨きがかかった。セイジョーのカード会員は非会員と比べて、買い物1回当たりの購入単価が1.7倍高いことが分析結果で出ている。中でも年間6万円（月額5000円）以上、セイジョーで買い物をしている「優良会員」は、非会員よりも購入単価が2.1倍高い。つまり、ロイヤルティーが高いカード会員の人数を増やしていけば、売り上げ増につながるとの数字的な裏づけが出た。
　「セイジョー・クラブカード」は、ポイントを貯めることや、一定のポイントが貯まるとセイジョーの500円分の商品券に交換できるシステムがある。ここまでは、他社が行っているポイントカードの内容とほとんどが同じである。しかし「セイジョー・クラブカード」が他社と異なる点は、セイジョーがロイヤルティーの高い顧客を増加させるためにフリークエント・ショッパーズ・プログラムがある。
例えば、ある属性の会員が店舗に来たら、特定商品のサンプルや次回買ってくれそうな商品の割引券をレジで手渡すといった店員への「合図」をPOSレジから出せるように、システムに一部変更を加えたことにあり、このように個客に合った商品サンプルや割引券を手渡しし、お勧めの言葉がレジ店員の口から出ることが、セイジョーと他店、さらにはコンビニエンスストアとの違いだといえる。サンプルを手渡せば、その場で顧客に質問されることもあるので、eラーニングと言う店員が商品知識を学ぶシステムも用意した。
　これらを行った結果、売上高に占めるカード会員の購入比率は55％に達し、しかも毎年約5％ずつ上昇を続けている。

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