管理者のマネジメント力

法令に違反した企業ぐるみの不正事件は昔から数多く、多くの業種で発生しており、政府の統計調査機関でも起きます。コンプライアンスは企業の重要な課題ですが、組織で起きる不正はその企業にいる限り、運営を行うか方の頭を悩ませる問題です。

人が不正をする仕組みで有名な「不正のトライアングル」犯罪学者ドナルド・Ｒ・クレッシーが犯罪者への調査を通じて導き出した要素を、Ｗ・スティーブ・アルブレヒト博士が整理したものが発表されています。

燃焼の３要素（可燃物、酸素供給体、点火源）のように３つの要素が揃うと発生するという理論ですが、それは人がプレッシャーを認識、不正を実行かつ隠蔽できる機会があると認識、その行為が許容されるものだと正当化する、の３つを満たした時に不正行為を行うわけです。

あくまで一個人の認知の問題ですが、個人にそのように認知させる組織の問題を明らかにすることで、いわゆるコンプライアンスリスクを減らす事が出来ます。国会でも取り上げられている「かんぽ生命保険不正販売」があります。

民営化前にも個人レベルでは不正販売があったのでしょうが、微々たるものでしょう。だが、組織ぐるみと言うとそうはいきません。日本郵便の実情を新聞や雑誌で報道されている範囲でみると、過剰なノルマ設定だけでなく、未達成局員に対する恫喝や懲罰研修の実施、悪質営業経験のある指導員による不正ノウハウを教示しています。

以前よりお客さんから苦情が多く寄せられていたのに「不適切な営業とは認識していない」
とコメントする支社長等々をみていると不正のトライアングルの三要素、プレッシャーと機会と正当化がすべて揃っていた印象です。

プレッシャーは非現実的な業績目標を課し、達成させるためにパワハラの域にあるマネジメントを行っています。その不適切な行為を取り締まらない、不正を正すべき人あるいは指導する人がその行為を無視するだけでなくノウハウとして推奨したりや強要しています。

また不正行為をして達成したにもかかわらず、その達成を称賛し、高く評価します。数字のための悪は善的な風土を築く。こう考えると、組織管理者自ら不正をするように仕向けている組織であり普通は不正を誘引させた経営陣の責任が大きく問われることになります。

その時、日本郵政グループ経営陣が“東日本大震災の復興財源確保のため、国からの株価上げの重圧があったのであろうか。では、不正のトライアングルが組織内に揃わないようにするために何が必要なのでしょうか。ノルマ廃止を発表した日本郵便を例にすれば、まずプレッシャーである恫喝と強制のマネジメントからの転換ができるでしょう。

２０２０年６月にはパワハラ防止を義務付ける女性活躍・ハラスメント規制法が施行されます（中小企業は２０２２年４月から施行）。法律が施行されれば経営の言い訳はコンプラ問題では通用しませんので、社内通報・相談窓口を置くのが最も効果的かもしれません。