日経産業新聞を読む★コミュの注目度トヨタ級　ダイセル式革新法

「注目度トヨタ級　ダイセル式革新法」を読んで。

酢酸セルロースなどを製造するダイセル化学工業が網干工場(兵庫県姫路市）で始めた生産革新活動「ダイセル生産方式（以下ダイセル式）」が、「トヨタ生産方式」並みに注目を集めている。
１企業で始まった取り組みながら、経済産業省の「生産革新研究会」が2008年３月にまとめた報告書では、「（公的機関が）積極的に普及と啓発を図っていくことが望まれる」と言及しており、実際に導入を進める企業も増えつつある。

ダイセル方式は経営者と現場の中間にいるミドル層（主任、課長クラス）が中心になるのが特徴。
現場業務を洗いざらい細かく調べて「見える化」するのも、改革の方向を決定するのもミドル層だ。

見える化したら、まず不要な作業をやめる。
負荷が減ることから現場担当者は革新活動の効果を早期に実感できる。
ただし、これが最終目的ではない。
現場のオペレータの頭の中にしかないノウハウなどを聞き出して整理・標準化し、これを操業用コンピュータシステムから参照できるようにすることで作業効率を上げて、コスト削減と同時に製品品質を向上させる。

従来の多くのカイゼン活動は、生産ラインの一部など、小さなことでもできることから取り組みを積み上げていく、という考え方が強かった。
それに比べると、ダイセル式では最初から大掛かりに、生産現場を含む事業体全体を丸ごと対象にする。
ものづくりとかかわりのあることがすべて関係してくるため、総務や人事といった間接部門も最初から対象になり得る。

全体を対象にするからといって、大づかみに把握すれば良しとするのではなく、できるだけ細かい粒度で現状の作業を洗い出す。
見える化の作業時には、個別の業務の内容を記入した付せんを模造紙に張り付けていくが、この模造紙は４畳ほどもある特大のものを用いる。
しかも、この大きさに収められるのは一つの課の分だけだという。
最初はミドル層が作業を始めるが、ミドル層でも現場の業務を全部詳細に把握しているわけではないので、その後現場担当者も加わって作業を進める。

こうして業務全体を詳細に見える化したら、業務フローを解析する。
もっとも一般的なのは、上司が現場に指示を出して現場が実行し、その結果を上司に報告する「Ｕ」字型のフロー。
逆に、異常発生時など、現場から情報が上がって、上司が指示を出す逆「Ｕ」字のフローもよく見られるという。
しかし、中には上から下、下から上に情報や帳票が行きっぱなしの「Ｉ」字型がある。
例えば、単に上司を安心させるための資料の提出などだ。
このような「Ｉ」字型業務はすぐにやめてしまい、そこで浮いた労力を革新活動そのものに使う。

さらにその後分析を進め、将来像として想定するあるべき姿を描き、それを達成するために何をすべきか、どのような指標で達成度を見るかを詳細に決めた「マスタープラン」を策定。
このマスタープランに従って、その後の革新活動を進めていく。
ここでの「あるべき姿」は「お客様第一のものづくり」といった抽象的なものではなく、現場オペレータの負荷、リードタイム（所要時間）、コストなどの切り口から見て、具体的な数値に落とし込む。
マスタープランを作成するのも、ミドル層の役割だ。

ミドル層がリーダーになるダイセル式は、トップダウンでもボトムアップでもなく、いわゆる「ミドルアップダウン」を徹底した取り組みといえる。
米国などに多いトップダウン方式は、取り組みの基本部分を確立するまではよいが、細かいところまで目配りすることはなかなかできない。
つまり、個々の部門のニーズを十分に反映できなくなる。
一方でボトムアップは逆で、個々の革新活動が全体として整合のとれたものにならない危険性がある。
ミドルアップダウンは、ミドルが企画をまとめてトップの理解を得て、最終的にはトップから指示を出してもらう形にする方法だ。

従来のカイゼン活動は、小さな取り組みから始めて現場の足腰を少しずつ鍛え、やがて大きな改善にまでつなげていこうという、いわばボトムアップ的な活動。
ダイセル式は、いきなり大きな改善に取り組む上、細部まで目配りすることとの両立が前提であるため、ミドル層の能力を最大限に必要とする。
このような方式になった背景には、ダイセル化学工業がプロセス産業だったことが理由であろう。
生産設備は膨大な数の装置やタンクがパイプ類で複雑に接続されたものであるため、一部分だけレイアウト変更して試行錯誤してみよう、といったことは不可能である。

それでも、ダイセル式はプロセス産業以外の企業にも通用する要素を持っている。
さらに、活動を開始してから早期に効果を出せる点は、リーマンショック以後の業績悪化に苦しむ製造業にとって魅力は大きい。
少なくとも、ダイセル式を知ることで、革新活動に対する視野は広がるはずだ。

日経ものづくり2009年11月号特集記事が組まれ、公的法人がインストラクター要員を急募している。
マーケットとニーズが後押しする新しいソリューションが企業に取り入れられていくのだろうか。
ミドルアップ&ダウンでは従来の企業活動と同じでは。と考えてしまう。

４畳ほどある模造紙に業務内容を細かくし示して「見える化」というが、でか過ぎて見渡せない。
続いて業務フローを解析するにしても模造紙とフローは分離されてしまう。
新しい取り組みは歓迎だが、決して新しくないと感じる。もう少し勉強が必要だ。

たま★