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一部の記事を和訳してみました。
直訳だけでなく、わたしの解釈も含まれていますので、ご了承ください〜。
また違う解釈、ご感想等お寄せくださいませ〜（*^_^*）
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これらの技能の中で最も重要であると思うもの〜
We’ve found that questioning turbo-charges observing, experimenting, and networking, but questioning on its own doesn't have a direct effect without the others.
質問、観測、実験、およびネットワークなどです。
しかしそれ自身に関しては、直接効果があるものではありません。
Overall, associating is the key skill because new ideas aren't created without connecting problems or ideas in ways that they haven't been connected before.
新しいアイデアが生まれるとき、問題が連携されたり、結びつけたりする技術が必要だからです。
モンテッソーリ教育を受けた人々の能力をまとめて一言でいうと
"inquisitiveness."
「詮索好き。」
I spent 20 years studying great global leaders, and that was the big common denominator.
世界的なリーダーを研究するのに20年を費やした、結果の大きい共通点でした。
It's the same kind of inquisitiveness you see in small children.
それは小さい子どもで見ることのできる詮索好きの同じ種類です。
How else do you think the innovative entrepreneurs you studied differ from average executives?
革新的な企業家が他の普通の幹部社員とどのように異なっていると思いますか?
We asked all the executives in our study to tell us about how they came up with a strategic or innovative idea.
彼らがどうやって戦略的で革新的な考えを思いついたかに関して私たちに話すように幹部社員に頼みました。
That one was easy for the creative executives, but surprisingly difficult for the more traditional ones.
それは、創造的な幹部社員にとって簡単ですが、伝統的な（堅い考えの）人々には、驚くほど難しいことでした。
Interestingly, all the innovative entrepreneurs also talked about being triggered, or having what you might call "eureka" moments.
また、革新的な企業家がおもしろい発想がでてくるのか、または「わかった！」という瞬間に関して話しました。
In describing how they came up with a product or business idea, they would use phrases like "I saw someone doing this, or I overheard someone say that, and that's when it hit me."
ふつう新しい製品や新しいビジネスを思いついたかを他の人に説明する際に、
彼らは「私はだれかがそれをやっていました。または、こういうアイデアを聞いたので思いつきました。」というようにいうでしょう。
If you look at 4-year-olds, they are constantly asking questions and wondering how things work.
4歳児を見るとき、彼らは、絶えず質問して、いろいろなことがどのように働くかと疑問に思っています。
But by the time they are 6 years old they stop asking questions because they quickly learn that teachers value the right answers more than provocative questions.
しかし、6歳児になると、彼らは、教師が挑発的な質問より正しい答えを評価することをすばやく学ぶので、質問するのを止めます。
High school students rarely show inquisitiveness.
高校生はめったに詮索好きを示しません。
And by the time they're grown up and are in corporate settings, they have already had the curiosity drummed out of them.
そして、彼らが成人であり、会社組織にいる場合、好奇心を持つことを捨ててしまうでしょう。
Unless, of course, they work for a company like Apple or Google.
もちろん彼らがアップルやGoogleのような会社に勤めない場合です。
We also believe that the most innovative entrepreneurs were very lucky to have been raised in an atmosphere where inquisitiveness was encouraged.
また、私たちは、最も革新的な企業家たちの詮索好きが奨励されたことは非常に幸運であったと信じています。
A number of the innovative entrepreneurs also went to Montessori schools, where they learned to follow their curiosity.
また、多くの革新的な企業家がモンテッソーリ学校に行きました。そこでは、それらが彼らの好奇心に続くことを学びました。
To paraphrase the famous Apple ad campaign, innovators not only learned early on to think different, they act different (and even talk different).
アップル社の広告キャンペーンでは、
革新者が早くから思考が異なることを学んだだけではなく
行動が異なることを学びました。（また話し方さえも異なる）
一部の記事を和訳してみました。
直訳だけでなく、わたしの解釈も含まれていますので、ご了承ください〜。
また違う解釈、ご感想等お寄せくださいませ〜（*^_^*）
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これらの技能の中で最も重要であると思うもの〜
We’ve found that questioning turbo-charges observing, experimenting, and networking, but questioning on its own doesn't have a direct effect without the others.
質問、観測、実験、およびネットワークなどです。
しかしそれ自身に関しては、直接効果があるものではありません。
Overall, associating is the key skill because new ideas aren't created without connecting problems or ideas in ways that they haven't been connected before.
新しいアイデアが生まれるとき、問題が連携されたり、結びつけたりする技術が必要だからです。
モンテッソーリ教育を受けた人々の能力をまとめて一言でいうと
"inquisitiveness."
「詮索好き。」
I spent 20 years studying great global leaders, and that was the big common denominator.
世界的なリーダーを研究するのに20年を費やした、結果の大きい共通点でした。
It's the same kind of inquisitiveness you see in small children.
それは小さい子どもで見ることのできる詮索好きの同じ種類です。
How else do you think the innovative entrepreneurs you studied differ from average executives?
革新的な企業家が他の普通の幹部社員とどのように異なっていると思いますか?
We asked all the executives in our study to tell us about how they came up with a strategic or innovative idea.
彼らがどうやって戦略的で革新的な考えを思いついたかに関して私たちに話すように幹部社員に頼みました。
That one was easy for the creative executives, but surprisingly difficult for the more traditional ones.
それは、創造的な幹部社員にとって簡単ですが、伝統的な（堅い考えの）人々には、驚くほど難しいことでした。
Interestingly, all the innovative entrepreneurs also talked about being triggered, or having what you might call "eureka" moments.
また、革新的な企業家がおもしろい発想がでてくるのか、または「わかった！」という瞬間に関して話しました。
In describing how they came up with a product or business idea, they would use phrases like "I saw someone doing this, or I overheard someone say that, and that's when it hit me."
ふつう新しい製品や新しいビジネスを思いついたかを他の人に説明する際に、
彼らは「私はだれかがそれをやっていました。または、こういうアイデアを聞いたので思いつきました。」というようにいうでしょう。
If you look at 4-year-olds, they are constantly asking questions and wondering how things work.
4歳児を見るとき、彼らは、絶えず質問して、いろいろなことがどのように働くかと疑問に思っています。
But by the time they are 6 years old they stop asking questions because they quickly learn that teachers value the right answers more than provocative questions.
しかし、6歳児になると、彼らは、教師が挑発的な質問より正しい答えを評価することをすばやく学ぶので、質問するのを止めます。
High school students rarely show inquisitiveness.
高校生はめったに詮索好きを示しません。
And by the time they're grown up and are in corporate settings, they have already had the curiosity drummed out of them.
そして、彼らが成人であり、会社組織にいる場合、好奇心を持つことを捨ててしまうでしょう。
Unless, of course, they work for a company like Apple or Google.
もちろん彼らがアップルやGoogleのような会社に勤めない場合です。
We also believe that the most innovative entrepreneurs were very lucky to have been raised in an atmosphere where inquisitiveness was encouraged.
また、私たちは、最も革新的な企業家たちの詮索好きが奨励されたことは非常に幸運であったと信じています。
A number of the innovative entrepreneurs also went to Montessori schools, where they learned to follow their curiosity.
また、多くの革新的な企業家がモンテッソーリ学校に行きました。そこでは、それらが彼らの好奇心に続くことを学びました。
To paraphrase the famous Apple ad campaign, innovators not only learned early on to think different, they act different (and even talk different).
アップル社の広告キャンペーンでは、
革新者が早くから思考が異なることを学んだだけではなく
行動が異なることを学びました。（また話し方さえも異なる）
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