◆日経の連載企画「雇用ルールを問う」第3回目は、多様化している様相をリポートしています。
雇用の多様化をめぐっては、格差論議もからんで、いろいろな意見が飛び交っていますが…
この問題、次の2つの断面があるように思います。
ひとつめは、価値観やライフスタイルが多様化した結果、働き方も多様化しているというもの。
ひとつの会社に縛られたくないという人が、増えているということです。
もうひとつは、雇用の多様化は、人件費を抑えたい・雇用調整をやり易くしたいという経営の都合で推進されたという面です。
非正社員の多くは、正社員より劣悪な労働条件に甘んじている。
みんな好んで非正社員になっているわけではなく、本当は正社員になりたがっているというわけです。
…続きはこちらをご覧ください！
HRM-Consulひとごと（人事）ブログ
http://
雇用の多様化をめぐっては、格差論議もからんで、いろいろな意見が飛び交っていますが…
この問題、次の2つの断面があるように思います。
ひとつめは、価値観やライフスタイルが多様化した結果、働き方も多様化しているというもの。
ひとつの会社に縛られたくないという人が、増えているということです。
もうひとつは、雇用の多様化は、人件費を抑えたい・雇用調整をやり易くしたいという経営の都合で推進されたという面です。
非正社員の多くは、正社員より劣悪な労働条件に甘んじている。
みんな好んで非正社員になっているわけではなく、本当は正社員になりたがっているというわけです。
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コメント(17)
ジルコロ さん
日頃から、見識の高い御意見と実態に即した御判断には敬服しております。
＞このような労働市場の実態を踏まえ、雇用の多様化に対応していますが、本音のところでは正社員採用を強化したいと考えています。弊社は製造業ではないので人だけが価値生産する資源だからです。
仰せのこと、充分に理解出来ます。
一定のアウトソースは止むを得ないにしても、中核となる正規社員のモラールや意識を尊重出来ないと、それこそ単なるコスト政策になってしまうリスクを見て来ています。
しかし、一方でモラールも技能も高いアウトソースの人材がいる事も感じており、企業としては両方の優れた面と公正な活用を心掛けるということ、そして人事は経営に携わる方々へのアピールと理解を求める事も必要と感じています。
具体的にはアウトソース人材にも正規社員にも公正な人事システムを構築し、この運用と支援を経営にも理解してもらう事かと思います。
日頃から、見識の高い御意見と実態に即した御判断には敬服しております。
＞このような労働市場の実態を踏まえ、雇用の多様化に対応していますが、本音のところでは正社員採用を強化したいと考えています。弊社は製造業ではないので人だけが価値生産する資源だからです。
仰せのこと、充分に理解出来ます。
一定のアウトソースは止むを得ないにしても、中核となる正規社員のモラールや意識を尊重出来ないと、それこそ単なるコスト政策になってしまうリスクを見て来ています。
しかし、一方でモラールも技能も高いアウトソースの人材がいる事も感じており、企業としては両方の優れた面と公正な活用を心掛けるということ、そして人事は経営に携わる方々へのアピールと理解を求める事も必要と感じています。
具体的にはアウトソース人材にも正規社員にも公正な人事システムを構築し、この運用と支援を経営にも理解してもらう事かと思います。
いわゆるダイバシティという（単に言葉を英語にしただけですが）捕らえ方をすると、雇用形態の多様化は、大きな多様化の流れの中ではひとつのパートでしかないのかなぁと思います。
働く人々の意識の多様化は思いのほか大きく、正社員を確保したいと言いましたが、実際のところ、正社員も様々。企業ビジョナリにコミットメントして入社してくる者も居れば、単に給与であったり、カフェテリアプラン、独身寮、一部上場企業、社宅制度といった様々なスペックのひとつをフックに弊社に飛び込む方々も居ます。ただ、正社員であれば長期的な育成の中で企業文化に溶け込ませること、最終的にビジョナリコミットメントの世界へ行こうさせることが可能かと考えます。年度の新入社員で5〜10％の人がそちらに移行するだけで経営人材は確保可能でしょう。
人事戦略的には一昨年くらいまでは「雇用形態」による人材ポートフォリオを作り、10年程度のシミュレーションを行っていましたが、今期から「雇用形態別」という切り口を、「多くの側面のひとつ」に格下げしました。
処遇については当然正社員のほうがお金がかかるわけですが、弊社の場合、月次給与は契約社員のほうが高額です。短期雇用であるリスクに対する対価としてですが、この給与体系である程度正社員と契約社員の軋轢は解消しています。
で、現在取り組んでいる人材ポートフォリオでは中心軸を人的資本価値に置いています。
どのようなバリューのある人材をどの割合で必要とするのか、単純に言うとそういうことです。そしてその必要なボリュームに対して、性別、年齢、学歴、雇用形態は不問にしようと。
実際には管理職層への契約社員登用は実現していませんが、時間の問題かと思ってます。（いわゆる専門職に該当する様な方々は給与面では次長、部長クラスの年収で契約している方もおります）
また、今後大きな影響を持ってくるのは「タイムシェアリング」などで係わって来る「高齢者」でしょうか。変な意味ではなく「福祉的意味合い」で高齢者を「置いておく」のではなく、経験ゆえに持ちえたナレッジの資本価値を明確に測定するような仕組みがほしいなぁ・・・と感じています。
働く人々の意識の多様化は思いのほか大きく、正社員を確保したいと言いましたが、実際のところ、正社員も様々。企業ビジョナリにコミットメントして入社してくる者も居れば、単に給与であったり、カフェテリアプラン、独身寮、一部上場企業、社宅制度といった様々なスペックのひとつをフックに弊社に飛び込む方々も居ます。ただ、正社員であれば長期的な育成の中で企業文化に溶け込ませること、最終的にビジョナリコミットメントの世界へ行こうさせることが可能かと考えます。年度の新入社員で5〜10％の人がそちらに移行するだけで経営人材は確保可能でしょう。
人事戦略的には一昨年くらいまでは「雇用形態」による人材ポートフォリオを作り、10年程度のシミュレーションを行っていましたが、今期から「雇用形態別」という切り口を、「多くの側面のひとつ」に格下げしました。
処遇については当然正社員のほうがお金がかかるわけですが、弊社の場合、月次給与は契約社員のほうが高額です。短期雇用であるリスクに対する対価としてですが、この給与体系である程度正社員と契約社員の軋轢は解消しています。
で、現在取り組んでいる人材ポートフォリオでは中心軸を人的資本価値に置いています。
どのようなバリューのある人材をどの割合で必要とするのか、単純に言うとそういうことです。そしてその必要なボリュームに対して、性別、年齢、学歴、雇用形態は不問にしようと。
実際には管理職層への契約社員登用は実現していませんが、時間の問題かと思ってます。（いわゆる専門職に該当する様な方々は給与面では次長、部長クラスの年収で契約している方もおります）
また、今後大きな影響を持ってくるのは「タイムシェアリング」などで係わって来る「高齢者」でしょうか。変な意味ではなく「福祉的意味合い」で高齢者を「置いておく」のではなく、経験ゆえに持ちえたナレッジの資本価値を明確に測定するような仕組みがほしいなぁ・・・と感じています。
ジルコロさん
＞経験ゆえに持ちえたナレッジの資本価値を明確に測定するような仕組みがほしいなぁ・・・
成果主義では短期評価になり加えて過剰アピールや評価のばらつきがでやすく．．．
単純な能力主義ですと評価が甘くなり固定化しやすく．．．
発揮能力では両方の側面からの評価で多少は改善されますが、それでも長期的な人材育成はよほどの留意をしないと脱落者を作ってしまうと言う弊害を感じて来ました。
（構築したのは「発揮能力主義」です。）
仰せの「経験値の資本価値」に似た評価方法は検討したものの導入は出来ていません。
ポイント性でもコンピテンシィ評価でも今一つイメージと合わないのです。
高齢者も含まれますが、特に「中堅層の長期的な育成とモラールの向上に資する」という意味で、仰せの「資本価値」というのは非常に魅力有る概念と思います。
＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
個人的には「社内資格制度」と「コンピテンシィ評価」の組み合わせを発展させたもののような方向かと考えているのですが、如何でしょうか？
外部経験も客観的に評価して加算する事で、中途採用者や契約社員と野整合も考えています。
＞経験ゆえに持ちえたナレッジの資本価値を明確に測定するような仕組みがほしいなぁ・・・
成果主義では短期評価になり加えて過剰アピールや評価のばらつきがでやすく．．．
単純な能力主義ですと評価が甘くなり固定化しやすく．．．
発揮能力では両方の側面からの評価で多少は改善されますが、それでも長期的な人材育成はよほどの留意をしないと脱落者を作ってしまうと言う弊害を感じて来ました。
（構築したのは「発揮能力主義」です。）
仰せの「経験値の資本価値」に似た評価方法は検討したものの導入は出来ていません。
ポイント性でもコンピテンシィ評価でも今一つイメージと合わないのです。
高齢者も含まれますが、特に「中堅層の長期的な育成とモラールの向上に資する」という意味で、仰せの「資本価値」というのは非常に魅力有る概念と思います。
＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
個人的には「社内資格制度」と「コンピテンシィ評価」の組み合わせを発展させたもののような方向かと考えているのですが、如何でしょうか？
外部経験も客観的に評価して加算する事で、中途採用者や契約社員と野整合も考えています。
＜補足＞
トピを立てられた はびさんの意図とは変わって来ているように感じますが、私はこの議論の方向が正しいと感じます。
雇用の多様化は雇用側からも労働者側からも時代の流れですし、「その中でいかに公正に人材を有効活用するか」と「いかに自己の能力を発揮して成果に結び付けるか」という両面からの最適解を時代や情勢に合わせて弾力的に運用してゆく事と考えています。
このためには（弊害を最少にするように両者が努めながら）業態や市場、海外事業所や競争相手となる外国企業、海外人材の将来的流れや法制の予測なども踏まえて、企業の実態に合わせながら将来の有るべき姿を見据えながら実際の制度や運用、教育、人材配置などを考えてゆく事が、結局は両者のwinWinを実現する事になると思います。
そして、やはりこの動きをリードし、コントロールする役割は人事部門にあるという事も。
トピを立てられた はびさんの意図とは変わって来ているように感じますが、私はこの議論の方向が正しいと感じます。
雇用の多様化は雇用側からも労働者側からも時代の流れですし、「その中でいかに公正に人材を有効活用するか」と「いかに自己の能力を発揮して成果に結び付けるか」という両面からの最適解を時代や情勢に合わせて弾力的に運用してゆく事と考えています。
このためには（弊害を最少にするように両者が努めながら）業態や市場、海外事業所や競争相手となる外国企業、海外人材の将来的流れや法制の予測なども踏まえて、企業の実態に合わせながら将来の有るべき姿を見据えながら実際の制度や運用、教育、人材配置などを考えてゆく事が、結局は両者のwinWinを実現する事になると思います。
そして、やはりこの動きをリードし、コントロールする役割は人事部門にあるという事も。
SEED&INSPIRE さん
仰せの通り、人事に携わる者はもはや過去を振返っては何も出来ないという状況と考えています。
＞売り手市場、買い手市場という言葉はありましたが、これは新卒一括採用における景気と学生数の関数で決まっていました。
未だにこの概念を抜けられない人事関係者や報道も問題と考えます。
仰せの通り、もはやこの概念は捨てるべきと思います。
企業の経営指針（短期的方針では無く）に表すべき「企業の存在価値とその為の人材資源」という観点で捕らえるべきと考えています。
＞これらを上手くやっていくのがマーケティングであり、人事の主要なミッションとしてこれらをどう行っていくか、が問われていくのでしょうね。
人事にこそ、将来的なマーケティング感覚と素養が必要と考えます。
この為にも、人事は製造現場や営業の最前線と一体になり、その苦しみや苦労を共にするという意識が必要と思います。
契約、クレーム処理などには積極的に参加し、自社の対応や他社の反応を感じ取り、そしてそれを人材配置や人事制度に生かしてゆくという地道な努力が必要と考えています。
仰せの通り、人事に携わる者はもはや過去を振返っては何も出来ないという状況と考えています。
＞売り手市場、買い手市場という言葉はありましたが、これは新卒一括採用における景気と学生数の関数で決まっていました。
未だにこの概念を抜けられない人事関係者や報道も問題と考えます。
仰せの通り、もはやこの概念は捨てるべきと思います。
企業の経営指針（短期的方針では無く）に表すべき「企業の存在価値とその為の人材資源」という観点で捕らえるべきと考えています。
＞これらを上手くやっていくのがマーケティングであり、人事の主要なミッションとしてこれらをどう行っていくか、が問われていくのでしょうね。
人事にこそ、将来的なマーケティング感覚と素養が必要と考えます。
この為にも、人事は製造現場や営業の最前線と一体になり、その苦しみや苦労を共にするという意識が必要と思います。
契約、クレーム処理などには積極的に参加し、自社の対応や他社の反応を感じ取り、そしてそれを人材配置や人事制度に生かしてゆくという地道な努力が必要と考えています。
＜閑話休題＞
冥王星が太陽系惑星から外れました。
自分も軌道や地軸から特異天体として考えていましたから、この決定でスッキリしたという感じを受けていますが．．．
しかし、太陽系の外天体としての役割と寄与を忘れる事は出来ないと考えています。 その内側の天王星や土星、木星と異なり、ほとんどは窒素で構成されていることと、地球に存在する炭素を超える原子量の元素は太陽系の外からもたらされたと考えられている事と、それを太陽系に固定する役割を果たしていたと考えるからです。
冥王星、さようなら、そして有難う。
＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
なぜ、人事のコミュにも書いたのかというのは、組織における異才という価値を認めるべきと考えているからです。
やがては組織を去る事が自主的にも、組織の秩序からも止むを得ない事と感じながら、それでも大きな役割を果たす人材が多い事も。
こういう人材が活力を維持しながら安息出来る組織、というのを実現したいと考えています。
冥王星が太陽系惑星から外れました。
自分も軌道や地軸から特異天体として考えていましたから、この決定でスッキリしたという感じを受けていますが．．．
しかし、太陽系の外天体としての役割と寄与を忘れる事は出来ないと考えています。 その内側の天王星や土星、木星と異なり、ほとんどは窒素で構成されていることと、地球に存在する炭素を超える原子量の元素は太陽系の外からもたらされたと考えられている事と、それを太陽系に固定する役割を果たしていたと考えるからです。
冥王星、さようなら、そして有難う。
＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
なぜ、人事のコミュにも書いたのかというのは、組織における異才という価値を認めるべきと考えているからです。
やがては組織を去る事が自主的にも、組織の秩序からも止むを得ない事と感じながら、それでも大きな役割を果たす人材が多い事も。
こういう人材が活力を維持しながら安息出来る組織、というのを実現したいと考えています。
スーさん
＞ 個人的には「社内資格制度」と「コンピテンシィ評価」の組み合わせを発展させたもののような方向かと考えているのですが、如何でしょうか？
感覚的にはコンピテンシィに収斂されて行くようには感じていますが、実態がなかなか見えてこないと言うのが現状です。
SEED&INSPIRE さんのおっしゃるマーケティング論、大賛成ですね。実は今期から採用担当のヘッドにマーケティングの達人（社内）を持ってきました。従来の考え方ではうまくいかないと言う判断ですが、逆に既存の担当者とうまくかみ合うことが出来なくてはじめのうちはかなり苦労していました。最近ようやくチームとしてうまくいき始めた感じです。
＞ 個人的には「社内資格制度」と「コンピテンシィ評価」の組み合わせを発展させたもののような方向かと考えているのですが、如何でしょうか？
感覚的にはコンピテンシィに収斂されて行くようには感じていますが、実態がなかなか見えてこないと言うのが現状です。
SEED&INSPIRE さんのおっしゃるマーケティング論、大賛成ですね。実は今期から採用担当のヘッドにマーケティングの達人（社内）を持ってきました。従来の考え方ではうまくいかないと言う判断ですが、逆に既存の担当者とうまくかみ合うことが出来なくてはじめのうちはかなり苦労していました。最近ようやくチームとしてうまくいき始めた感じです。
＜追記＞
自分は「人事評価」については以下のように考えています。
１． 人の評価と言うのは結果を計る事では無く、将来への可能性を
示唆し支援するもの
２． その為に人の評価は「企業から見た価値」、「本人が認識する
価値」、そして「仲間の社員の３つの目から見た価値」の３つを
適切に組み合わせたものであるべき
それらから社員が
「自らに自信と責任を持ち」「仲間を支援し共同し」「社の反映と将来へ
の挑戦に誠心誠意・夢を持ってあたる事ができる」と考えます。
−−−−−−−−−−−−
ここの議論を通じて立場や場面は異なっても、お互いに何らかの取組みの切っ掛けや思念を得られればと考えています。
（考えるだけ、という意味では有りません。
アイデアや方策は一つの切っ掛けであり、それを実現するのは各自の
環境と条件の中になりますが、基本の理念は持ちたい、という意味）
具体例を書こうかと思いましたが、これは流石に古い時代の物ですので遠慮します。 すでに人事制度になっているものが多いので。
＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
ジルコロさん の言われるように、企業としての評価はコンピテンシーに収束してゆくと思いますが、これも固定のものが良いのか、弾力的なものが良いのかという迷いが有ります。
そして自己の評価と仲間の評価を組み合わせることができれば、さらに強固で社員の意欲を高めるものになってゆくと考えています。
後の２つについては適切な方法がまだ見つかっていない、というのが正直な所ですが、何とかして導入、運用を目指したいと思います。
自分は「人事評価」については以下のように考えています。
１． 人の評価と言うのは結果を計る事では無く、将来への可能性を
示唆し支援するもの
２． その為に人の評価は「企業から見た価値」、「本人が認識する
価値」、そして「仲間の社員の３つの目から見た価値」の３つを
適切に組み合わせたものであるべき
それらから社員が
「自らに自信と責任を持ち」「仲間を支援し共同し」「社の反映と将来へ
の挑戦に誠心誠意・夢を持ってあたる事ができる」と考えます。
−−−−−−−−−−−−
ここの議論を通じて立場や場面は異なっても、お互いに何らかの取組みの切っ掛けや思念を得られればと考えています。
（考えるだけ、という意味では有りません。
アイデアや方策は一つの切っ掛けであり、それを実現するのは各自の
環境と条件の中になりますが、基本の理念は持ちたい、という意味）
具体例を書こうかと思いましたが、これは流石に古い時代の物ですので遠慮します。 すでに人事制度になっているものが多いので。
＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
ジルコロさん の言われるように、企業としての評価はコンピテンシーに収束してゆくと思いますが、これも固定のものが良いのか、弾力的なものが良いのかという迷いが有ります。
そして自己の評価と仲間の評価を組み合わせることができれば、さらに強固で社員の意欲を高めるものになってゆくと考えています。
後の２つについては適切な方法がまだ見つかっていない、というのが正直な所ですが、何とかして導入、運用を目指したいと思います。
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