今週の『日経ビジネス』の特集は「制度」です。特集タイトルは直球勝負の「すごい制度100」。そのままズバリ、企業のユニークな制度を100個まとめました。その一端を紹介すると…、
“長幼の序”を無視するかのように若手社員が役員を部下にできる、経営の常識に逆らって長時間だらだら続く会議を奨励している、能力や人柄を吟味することなく先着順で新入社員を採用してしまう、毎月の給料の一部をサイコロで決める、剰余金をすべて賞与で吐き出してしまう――。
どうでしょう。一般的な経営の常識を考えれば、どれも非常識な制度に映りませんか。もっとも、ここで取り上げている企業はすごい制度を入れつつも、逆風の中でも元気いっぱいに業容を拡大しています。それも独自の仕組みが働く人々の意欲を引き出しているからにほかなりません。
制度を導入することに意味はなく、それをどう機能させるかが重要という意見もあるでしょう。事実、制度を導入したものの、ほとんど利用されずに終わっているものはよく聞く話。成果主義のように、導入の仕方を誤ったがゆえに、社員のモチベーションを下げる方向に働いた制度もありました。
ただ、逆もまた真なりで、うまく仕組みを入れることで、社員の行動変化を促すことも可能になる。ここだけの話、数あわせのために妥協したところもなくはありませんが、行動変化につながるような事例をできるだけ集めました（笑）。肩の力を抜いて、ご一読いただければ幸いです。
もう1つこの特集について付け加えれば、経営の常識と言われる仕組みを「右に倣え」で導入するよりも、仮に極端な制度であっても、自社の切実なニーズに端を発した内発的な制度の方が効果はよっぽど大きいのではないか、ということです。
例えば、冒頭で触れた「長時間のだらだら会議」を奨励しているのは、真空技術を使った製造装置で世界シェア9割を握るアルバック（神奈川県茅ヶ崎市）です。実は、アルバックは「だらだら会議」のほかに「選択と集中の否定」という哲学もある。どちらも一般的な経営に照らせば非常識ですが、アルバックにとっては理にかなった仕組みです。
アルバックの会議はとにかく長い。テーマを決めて自由に話し合う戦略研究会は朝から夕方まで延々と続きます。月2回の役員会も長丁場で、深夜3時まで続いたこともありました。生産性向上のためには会議は短く、少なくすべき――という声が圧倒的な中で長時間の会議にこだわるのは、戦略や方向性を全社で共有する狙いがあります。
一方の「選択と集中の否定」もだらだら会議と密接に関わっています。先端技術は何が当たるかわからない。その状況で選択と集中を叫ぶより、「好きなことをやれ」と鼓舞する方が技術者の士気は上がる。その際に、だらだら会議で全社の方向性を共有しておけば、技術者の開発テーマがぶれることはありません。
このように、アルバックは全社を巻き込んだ議論で無分別な事業拡大を防ぎつつ、適度に新規事業の種をまき続けている。それが、好業績を支えているわけですね。非常識な2つの制度が合理的に機能していることがわかるのではないでしょうか。強い会社には非常識な制度が何かしらあるものです。
ちなみに、100個の制度は「すごい経営管理」「すごい経営戦略」「すごい営業」「すごい開発」「すごい採用」「すごい自由」など19項目ごとに分類してあります。永久保存版の「すごい制度100」。是非、お読み下さい。 （すごい制度特集班）
2011年8月1日（月）
http://
“長幼の序”を無視するかのように若手社員が役員を部下にできる、経営の常識に逆らって長時間だらだら続く会議を奨励している、能力や人柄を吟味することなく先着順で新入社員を採用してしまう、毎月の給料の一部をサイコロで決める、剰余金をすべて賞与で吐き出してしまう――。
どうでしょう。一般的な経営の常識を考えれば、どれも非常識な制度に映りませんか。もっとも、ここで取り上げている企業はすごい制度を入れつつも、逆風の中でも元気いっぱいに業容を拡大しています。それも独自の仕組みが働く人々の意欲を引き出しているからにほかなりません。
制度を導入することに意味はなく、それをどう機能させるかが重要という意見もあるでしょう。事実、制度を導入したものの、ほとんど利用されずに終わっているものはよく聞く話。成果主義のように、導入の仕方を誤ったがゆえに、社員のモチベーションを下げる方向に働いた制度もありました。
ただ、逆もまた真なりで、うまく仕組みを入れることで、社員の行動変化を促すことも可能になる。ここだけの話、数あわせのために妥協したところもなくはありませんが、行動変化につながるような事例をできるだけ集めました（笑）。肩の力を抜いて、ご一読いただければ幸いです。
もう1つこの特集について付け加えれば、経営の常識と言われる仕組みを「右に倣え」で導入するよりも、仮に極端な制度であっても、自社の切実なニーズに端を発した内発的な制度の方が効果はよっぽど大きいのではないか、ということです。
例えば、冒頭で触れた「長時間のだらだら会議」を奨励しているのは、真空技術を使った製造装置で世界シェア9割を握るアルバック（神奈川県茅ヶ崎市）です。実は、アルバックは「だらだら会議」のほかに「選択と集中の否定」という哲学もある。どちらも一般的な経営に照らせば非常識ですが、アルバックにとっては理にかなった仕組みです。
アルバックの会議はとにかく長い。テーマを決めて自由に話し合う戦略研究会は朝から夕方まで延々と続きます。月2回の役員会も長丁場で、深夜3時まで続いたこともありました。生産性向上のためには会議は短く、少なくすべき――という声が圧倒的な中で長時間の会議にこだわるのは、戦略や方向性を全社で共有する狙いがあります。
一方の「選択と集中の否定」もだらだら会議と密接に関わっています。先端技術は何が当たるかわからない。その状況で選択と集中を叫ぶより、「好きなことをやれ」と鼓舞する方が技術者の士気は上がる。その際に、だらだら会議で全社の方向性を共有しておけば、技術者の開発テーマがぶれることはありません。
このように、アルバックは全社を巻き込んだ議論で無分別な事業拡大を防ぎつつ、適度に新規事業の種をまき続けている。それが、好業績を支えているわけですね。非常識な2つの制度が合理的に機能していることがわかるのではないでしょうか。強い会社には非常識な制度が何かしらあるものです。
ちなみに、100個の制度は「すごい経営管理」「すごい経営戦略」「すごい営業」「すごい開発」「すごい採用」「すごい自由」など19項目ごとに分類してあります。永久保存版の「すごい制度100」。是非、お読み下さい。 （すごい制度特集班）
2011年8月1日（月）
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