ニュース de コラムコミュの事業の選択と集中

・三洋電機はグループの有力な上場金融子会社である三洋電機クレジットの株式を三井物産に売却する方針を固めた。
事業の絞り込みに踏み込んで負の遺産処理を急ぐ。
今後は自社の強みである二次電池や業務用空調など収益性の高い事業に経営資源を集中させていくと見られる。　（１１月１６日付・日経）

→経営不振が続いているとは言え、三洋電機（ＳＡＮＹＯ）は言わずと知れた大企業。
同じく大企業であるＳＯＮＹも約１ヶ月前に一部報道で、全額出資子会社であるＳＯＮＹフィナンシャルホールディングスを段階的に売却する検討に入ったと報じられた。
（その後に発表された中期経営方針ではストリンガー会長はこれを否定）

※両社に共通して言える事が２つある。
１、両子会社は収益が上がる優良なものだという事
２、一方で本業との相乗効果が上がらないという事

→両社とも多角化路線を目指し様々な事業に投資を進めた事で、両子会社の金融事業は収益源に育った。

　しかし当初描いた本業との相乗効果は上がらず、この経営資源分散は結果的に足下の弱体化を招いた。

　現在では本業との相乗効果の見えない多角化路線の下では、いくら大企業とは言え生き残れない。その事は最近の三洋電機とＳＯＮＹの経営不振を見れば明らかだ。

　これから両社は多角化で膨らんだ資産を圧縮、経営資源を得意分野に集中させていく事で活路を見出していく事だろう。

☆選択と集中は２０世紀後半から言われてきた事業経営の黄金律。
しかしまた、選択と集中に成功している大手企業の多くは、過去に多角化の苦い経験を持っている。

　企業経営は人の生き方に似ていて、失敗するばかりではいけないけれど、多くの失敗の経験を持っていないと強くなれない面があるような気がする。

　つまり
『上手くいかない局面を打開する力』

　企業にも、そして１人１人の人間としてもそのような力が求められるのでは

　俺欲しいな、そういう力