外資系人事　Global HRコミュの2006 HR Objectives

Yoshiさん

>そんな折、来年度予算編成が始まりましたので、来年度の活動目標を整理した上で昇給、賞与、研修費用その他の予算をがっちり獲得したいと思います。

トレーニング予算はともかく、昇給予算もネゴできるんですか？そうだとしたら羨ましい！前の会社（米系）では、昇給予算（及びMerit increase）に関してはLocalには一切権限が無く、HQが一方的に決めていました。


>まず海外で生産する製品の品質が日本の顧客の要求を満たせいないということが挙げられます。次に、本社からの情報開示やサポートが乏しく、日本の社員が顧客を前にして大変苦労しているという実態です。

英国に住んでみて、日本人がどれだけdemandingな国民なのかということを自分自身を通じて日々実感しています（笑）。
しかし、本社のサポートが乏しいというのはいただけませんねえ。ビジネスを拡大したいなら、日本のマーケットニーズを理解して積極的にサポートすべきですよね。やはりHQの本音としては、カスタマイズを当たり前の対応と思っている日本企業（カスタマー）のdemandingさにいちいち対応したくないといったところでしょうか。米系企業は効率を重視するため、定型のパッケージ商品を売ることに専心しがちで、手間のかかるカスタマイズを極端に嫌がりますからね。あ、でもドイツの会社はちょっと違うかもしれませんが。。。


ところで、私はEvaluationの分野については恥ずかしながらあまり詳しくないのですが、リストされているHCCSというのはバランススコアカードの一種ですか？

Hideさん、こんにちは。

　お久しぶりですね！お元気ですか？
　Hideさんのコメントを首を長〜くして待ってたんですよ。

　人事関連の予算を一方的に決められてしまうのは納得し難いものですね。今のところ、proposalを出す事が出来る一方で、何の説明も無くカットされる事もあります。
　要は、管理統制がまだ甘い状態なのだと思います。
　であるならば、今後統制が厳しくなる可能性に備えて、今の内に出来る事はやってしまうこと、及び、出来る限り発言力を高めておく事でしょうか。
　事実、今年の昇給では予算を１％上回る昇給案を強引に通し、過去１年間は説得力のあるproposalを出す為の基礎事実を固めることに注力しつつ、折を見て控えめながらも存在感をアピールしてきました。今のところ目論み通りですが、そろそろ疲労もピークに近付いています。やるべき事をやりたい様にやるのも楽ではありません...

　今回の予算申請のkey messageは、"Employee satisfaction prior to customer satisfaction"を押し出すつもりです。今日は、事業所移転について、cost増とES向上のバランスを図るproposalをまとめてみました。まだhigh level review（現実味のあるラフスケッチと言っても良いかもしれません）の段階であるため、後で削られる事を見越して思い切った案をぶち上げるつもりです。
　今、人事の責任者という立場で仕事をしていますが、様々な施策を企画する上で会社の経営理念、"vision"が如何に重要な意味を持つかという事を痛感しています。
　人は、goalの見えないマラソンをいつまでも続けられる訳ではありませんからね。
　
　ところで、海外から見れば日本企業の要求の高さは異常だということも、日本に居ながら強く感じる事が出来ます。日系企業を批判する訳ではなく、その反対に如何に製品品質向上に血道を上げているかという事に感心します。
　日系企業がパッケージ商品を扱う様になったら、世界のマーケットで生き残る事が出来るでしょうか？
　日本に、世界に誇れる工芸品が多々ある様に、海外にも日本人が作り得ない素晴らしい工芸品が沢山あると思います。
　例えば複雑時計（高級腕時計）ですが、あの小さなケースの中に極限とも言えるような技術と品質を詰め込むのは、並大抵の事ではありません。それなのに、ヨーロッパの一般的な工業製品の品質は日本人から見れば呆れてしまうこともあるのは不思議なものですね。
　偏に、作り手の意識の問題だと思います。日本製品の強さの秘密は、この辺りに潜んでいるような気がしてなりません。

　ちょっと話が脱線してしまいましたが、HCCSについてご説明すると、正にscore cardです。アンケート形式の設問に答えて、従業員の視点から見た会社の状況を浮き彫りにします。
　単に結果の数字だけを見て他の国、地域、会社と比較する事はできませんが、自社の状況を把握するには有効な手段だと思います。ただし、数字として現れた結果の裏に潜む、本当の意味を注意深く読み取る必要がありそうです。まだ精緻に検証した訳ではありませんが、従業員からのメッセージを読み間違えない様にしたいと思っています。

Yoshiさん

しばらくコメントできなくてすみませんでした。。。おかげさまで元気にしております。実はここのところ卒論に追われていて、なかなかミクシーに手が届きませんでした。（笑）

HCCSの件、ありがとうございます。このような調査を定期的に実施されているというのは素晴らしいことだと思います。おっしゃるとおり、データに隠された意味を読み取るのがなかなか難しそうですね。
ついでに窺いたいのですが、調査項目は具体的にどのようにカテゴライズされているのでしょうか？Confidentialityに支障がないようであれば、大区分だけでも結構ですので、後学のために教えていただけないでしょうか？

こんばんは

Uncontrollable Factorsに
Product quality
Technologies disclosure
Engineering support
を挙げておられましたが、これらは人事制度や職場環境の改善に従属して、質が上がったり従業員の満足度が変わったりする要因かもしれませんよね｡
来年以降のコメントが楽しみです｡

「今回の予算申請のkey messageは、"Employee satisfaction prior to customer satisfaction"を押し出すつもりです。」
というコメント、まさにYoshiさんの会社にとっては重要なメッセージではないかと思います｡
おそらく、前に挙げた3つが従業員の不満要因に挙がるのは、本社の上位方針が従業員に浸透していないことと（これは理解する・しないの話ではなく、共感する・しないではないかと考えています）、本社側の用意しているコミュニケーション策が十分でないこと起因しているのではないかと推測します｡
そのため、仕組みや環境を整えると同時に、「本社のwillを日本に伝え、日本の思いを本社に伝える」という橋渡しにも重点をおいていくとよいのではないかと考えます｡
前者は教育やトレーニング施策にコーポレートブランド管理の考え方を絡ませたり、ES向上施策の一環として本社の上位方針や組織風土について啓蒙するような施策を加えたり、という方法が考えられるのではないかと思います｡
後者については新たな人事制度や教育制度の仕組みがどのような設計思想でできているのかを、本社のトップ層に理解してもらえるよう訴えつづけていく必要があるのかな、と思います（すみません、方法論は現時点で有効なものが思いつきません…）｡
いずれにせよ、タフだけれどやりがいのあるお仕事ですよね｡
読んでいるだけでうらやましくなります｡

個人的にはWork Stress Surveyを具体的にどのように行うのかが興味深々です。

Hideさん、こんにちは。

　レポート等でお忙しいのかなと想像していましたが、卒論だったんですね！いよいよ最終ステージを迎える訳ですが、今、どんな心境ですか？ゴールに到達した暁には、是非感想をお伺いしたいなと思います。Hideさんの視点からはどんな世界が見えているのか、とても興味があります。
　最後の追い込みで大変なのだろうと思いますが、満足のいく仕上がりになる事をお祈りしています。

　HCCSに関しては、今手元に資料が無いため、別途お知らせ致します。

Yoshi

せりーぬさん、こんにちは。
　
　私が取りこぼしている点を的確に指摘頂き、大変感謝しております。まさかこうしたサイトでこれ程充実したやり取りができるとは、正直に言って予想外でした。ありがとうございます！

　ちょっと視点をずらして考えてみると、まず本社の基本的な方針は何かということが見えてくるのではないかと思います。そもそも企業の存在価値は、第一に売り上げの中から運転資金を確保し、営業を継続する事ではないでしょうか。（ここでは、事業目的、内容が反社会的である場合等特殊なケースは除外します）
　本社の意向としては、株主の利益を最大化することが最優先であることは様々な側面から伺い知る事が出来ます。

　しかし、これは日々最前線で汗をかいている社員にとっては、最も味気ない事です。顔も見た事の無い誰かを儲けさせる為に自分が働いている等とは誰もが思いたくないでしょう。そこで、人事が間に入って上手にメッセージを加工しなければなりません。
　自分でも非常に冷めた考え方だとは思いますが、ここに、雇う側と雇われる側の大きな違いが表れているような気がしてなりません。こうした視点で眺めると、会社にとって人事とは、従業員を鼓舞する為のツールと見る事も出来ます。
　周期的に、人事がもてはやされる時があるような気がしますが、景気の波と重ねて見ると、山か谷のどちらに近い時期だったでしょうか？

　寒気がしてきましたので、少し暖めていきたいと思います。
　従業員の共感を呼び起こす為には、まず「伝える」というアクションが欠かせないことは、せりーぬさんが仰る通りだと思います。ところが、言葉の壁がある為にこれが大きな負担になっています。
　一部の従業員からは、「英語なんて普段の仕事で使わないんだから、全く必要ないじゃないか」、という声が聞こえてきます。では、本社から流れてくる沢山のメッセージを英語でそのまま社内に流したらどうなるでしょうか？恐らく、大半の従業員はそっぽを向いてしまうでしょう。
　逆に、自分たちの意見を本社に伝えようと思えば、日本語は使えません。英語に抵抗のある人達は、自分が英語を勉強すれば良いと思う前に、メッセージを伝えられない不満を他のところへ転嫁してしまうことも考えられます。ここが非常に頭の痛いところで、時として翻訳マシンにならなければいけないところが歯がゆくもあります。翻訳を外注する事ももちろん可能ですが、得てして日本人社員の共感を呼び起こすような文章にはならないものです。やはり、メッセージには思いが込められていないと相手に届きません。

　社員を一堂に集めて行なうEmployee Meetingや、各職場毎に開催して人事と意見交換を行なうCommunication Meeting等を企画しましたが、如何せん準備に十分な時間をかける余裕が無く、ついなおざりにしてきてしまいました。この点は大いに反省しており、来年のスタッフ増員はこの状況を改善する為でもあります。

　日本の現状を本社に伝える為には、まず相手の思考パターンに合わせた表現が求められます。日本人同士であればいとも簡単に説明出来る事が全く理解されないことがあるのは、この辺りに原因がありそうです。基本的には、コスト・パフォーマンスを軸としてデータの組み合わせで表現する方法が有効的だと思います。
　ところが、人にまつわる話を数字に置き換えるのは容易ではありません。これは経験を積むことももちろんですが、相手が使う言語の特徴を理解しておくことと、その特徴を生かしたアプローチを取らなければなりません。

　日本航空のパイロット向け社内誌に発表された論文として紹介されていたのですが（私の知り合いに日航の社員がいる訳ではありません）、この論文を執筆したパイロットは、日本語は最も言外に含まれる意味合いの多い言語だと述べていました。High complexityという言葉が使われていましたが、一方でこうした言外の意味合いが最も少ないLow complexity言語はドイツ語だそうです。言い方を変えると、書かれていること、話していること以上の意味は無いし、それを読み取ろうとする事も無いということです。
　ドイツ人は頭が固いなどという話を時々耳にしますが、これはどうやらドイツ語の性質に由来しているようです。私の会社では全く正反対の性質を持つ言語を使う国民が、英語を仲介としてコミュニケーションを取る訳ですから、これはもうお互いが理解を深めるのは並大抵の事ではありません。
　日本語、英語、ドイツ語、さらには中国語も話せる社員が必要になりそうですが、非現実的な話であり、頭痛の種は尽きません...

　もっとシンプルな考え方をすると、コミュニケーションは笑顔一つでも可能です。電話やe-mailでは相手の顔が見えない為に最も簡単なコミュニケーションは不可能ですが、お互いの距離を縮める為には、expatsを受け入れることが近道なのではないかと最近考えています。
　本社とローカルの間にパイプを作り、Product quality, Technologies disclosure, Engineering supportを改善することができれば、職場にも社員の笑顔が溢れるのではないかなと淡い期待を抱いています。
　そのためにはまず英会話のスキルアップが不可欠であり、来年度予算では英会話教育の割合を増やすつもりです。ところが、英語の勉強をするよりも、英語の出来る社員を採用しろ、と言った声も聞こえてきそうな気がしてなりません。
　まだまだ道のりは遠いですね。

（ついつい長くなってしまうのですが、少し文字数に自主規制をかける必要がありそうですね...
　最後までお読み頂いた方、誠にありがとうございます。）

Yoshiさん

今の心境は、、、このままずっと卒論をやっていたいですね。（笑）一定のルールはありますが、自分のやりたいことを好きなようにやって、書きたいように書けるというのは気分がいいですね。昨年までどっぷりビジネス社会に浸かっていたのが嘘のように、すっかり学生しちゃってますっｗ。

HCCSの件、全然急ぎませんので、お時間のあるときにでもお願いいたします。

さて、High complexisyとLow complexityのお話が出ていましたが、これはCross-cultural studiesの中で扱われる代表的なイシューですね。ご指摘の通りで、ドイツ人はSuper denotativeつまり超ダイレクト、日本人はSuper connotativeつまり超インダイレクトなコミュニケーションスタイルを持つと位置づけられているようです。まさにN極とS極ですよ。分かり合うのが難しいのは当然のことだと思います。。。ちょっと論点とはズレますが、ダイムラーがクライスラーをMergeしたはいいが、ドイツ人とアメリカ人のカルチャーの違いから必ずしも合併会社内のコミュニケーションがうまくいかず、合併後1年以内にクライスラーの有能なマネジメント及びスタッフが多数会社を去ってしまった、という記事を以前読んだのを思い出しました。ドイツ人とアメリカ人ですらうまくいかないのですから、況や日本人をや、ですよね。


>お互いの距離を縮める為には、expatsを受け入れることが近道なのではないかと最近考えています。

まさに私も同じことを考えていましたよ。しかも日本語がわかるエキスパットをね。HQからLocalへの一方向ではなく、双方向のコミュニケーションが実現されるということが重要ですからね。でもなかなかいないんですよね、日本語ができる欧米人て。日本語はやはり世界の中でも超マイナー言語ですし、ここ英国へ来てわかったことなんですが、極東アジアはヨーロッパにとってやはりFar Eastなんですねえ。物理的にも精神的にもやはり遠いんですよ。最近中国への興味は高まっているようですけどね。ヨーロッパに比べてまだアメリカの方が日本語へ興味を示す人は相対的に多いような気がします。。。

　ここ２週間ほど、来年度予算に関する細々とした仕事が立て込み、すっかりご無沙汰してしまいました。この状況は、最終的なプランが確定するまで暫く続きそうです。

　来年度業績見通しをベースに予算が編成されることは当然ですが、中でもHRに関する予算のあり方が非常に気になるところです。現代の会計制度では、人件費が費用として計上される為に、人材の重要性は誰もが理解しつつも最終的にはコスト削減という理屈に押し切られるのが常ですが、何とかしてここに一石を投じることは出来ないかと思います。

　そのためには、人材への投資が企業業績に与える影響を示さなければなりませんが、設備投資と異なり、すぐには効果を確認出来ないところが弱点かと思われます。
　経営陣の姿勢如何ではこうしたことで頭を悩ませる必要はないかもしれませんが、いずれにせよHRが果たすべき責任として費用対効果を明確に示す必要はあるものと考えます。

　今回の予算申請ではそこまで踏み込んだproposalを出すには到らず、まだまだ力不足を感じております。

　来週からは、研修予算に関する攻防が始まりそうですが、魅力ある企業となるためにも、最低ラインは死守したいと思います。（せりーぬさん、アドバイスを誠にありがとうございます。）