knowledge managementコミュのα-?　new business models

感受性の共有

コメント(5)

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SECIモデルの半分、EとCは
・企業努力で
・会社の仕組みとして
・仕事として
取り組みやすいと思います。

なんというか、スケールアップ方向な感じ？

ただ、IとSは、個人に頼る部分が多い気がします。
さて、どうすればよいのでしょう？？

[2] mixiユーザー 05月05日 16:15

ナレッジの表出化と共同化のために、グループウェアーなどを使ってデータベース化しようとするのがナレッジ・マネジメント・ソフトなのですが、実はここに落とし穴があります。

集めたいナレッジは、優れた業績を発揮している従業員が持っていて、無意識に使いこなせるまでに内面化されている、その人独自の知識や方法などです。
ここで「無意識に使いこなせるまでに内面化されている」ということが問題なのです。

その従業員は、その知識や方法を身につけたときには、いろいろと考えたり試行錯誤をしたりして時間をかけてナレッジを身につけています。でもそれをさらに時間をかけて使いこなすようになった結果、その従業員は自分がそのナレッジを身につけている、ということを意識しなくなってしまっています。
つまり、
「君のナレッジを、このデーターベースに入力してくれたまえ」
と言っても、本人は「自分はナレッジなんか持っていない」
と思っているので、入力しないのです。

私がそうでした。私は長として、スタッフに技術を教える責任があります。そして、研修を行ったのですがスタッフは私の技術を身につけることができません。そのうちに、スタッフたちは、
「あの薬指の使い方が独特なんですよね」
と口々に言い始めました。私は
「薬指なんか使っていないぞ」
と言いながら、もう一度自分でやってみると、確かに薬指を独特な使い方をしているのです。

全く無意識に行っていることだったので、研修をやろうと考えた時に、その指使いを教えるということは全く念頭にありませんでした。
もし、KMソフトを使ってナレッジをデータベース化しようとしても、私はその技術を入力しなかったはずです。自分で気付いていないんですから、入力できるはずがありません。

実はこのときに有効なのが、一緒に仕事をすることによるナレッジの共同化(Socialization)なのです。OJTにはこの効果があると思います。
ベテランとビギナーを組ませてOJTを行うことでナレッジの共同化を図り、
その過程で明らかになったナレッジを元にしてベテランのナレッジを洗い出して表出化し、
これを全社で共有化し、結合して新たなナレッジを作り出し、
これを各個人が使いこなして内面化するわけです。

この部分にも種々の問題がありますが、いまは時間があまりないので、またの機会にコメントすることにします。

[3] mixiユーザー 05月05日 18:59

＞あおじいさん、

コメントありがとうございます

「これを各個人が使いこなして内面化するわけです。」
というところで、形式知の最終形として
『公理的設計』みたいな「あたりまえの世界」
にしておくことが重要だと、私は思っています。
でも、どうすればよいのか、分かりません

[4] mixiユーザー 05月15日 19:31

ある作業を行うのに、AとBの二つの方法があるとします。Aという方法は、理論的にはBよりも効率的であるのだけれども、今までまったくやったことがなくて不慣れな方法です。ですからAの方法で作業をするためには、次に何をするのかマニュアルを見て考えながらやらなければできません。

一方Bという方法は、理論的にはAよりも効率が低いのだけれども長年その方法を使っていて熟練している方法です。何も考えなくても、ぱっぱっとできます。

さてそれでは、実際に作業をする場合には、AとBのどちらの方法で行うと作業が早くできるでしょうか?

答えは慣れている方です。慣れない方法を迷いながらやるより、手慣れた方法でパッパッとやったほうが早いのです。
ですから、「慣れない方法を身につけよう!」という意欲がないと、ちょっとやってみても、「こりゃぁだめだ」と言ってやめてしまうのです。

Aの方法でやらせるためには、社員を「Aの方法を身につけよう!」という気持ちにさせる必要があります。
慣れない方法ですから、社員にとっては面倒くさいし、始めのうちはなかなか結果が出せないのですから。

これには二つの方法があります。

一つ目は、給与や昇進昇格の評価に取り入れることです。データベースに集められた方法を使ったときに業績として評価する、という評価基準を導入することです。

ある会社で、グループウェアを使った日報で営業のナレッジを集めようと考え、「その日報に入力された内容のみを業績評価の対象とする」、と決めた結果、多くのナレッジが集まり、そこから新しい営業ノウハウが生まれた、という事例が数年前の「日経情報ストラテジー」に載っていました。

もう一つの方法は、危機感を持たせることです。
松下幸之助は、製造コストを5%下げろと言ってもできないけれど、20%下げろと言うとできてしまう。
と言っていたそうです。製造コストを20%削減するなんてことはむちゃくちゃな話です。しかし、それをやらなければ会社が倒産する、ということになると、それまで思いもつかないような、いろいろな工夫をして実現してしまう、というのです。

こういった、社員がいやでもその方法をとらざるを得ないような状況をつくらないで、単にナレッジの入れ物をつくっただけでは、ナレッジマネジメントは機能しませんし、定着しません。

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