家内が、体の不調で外出が難しく、通販に依存する生活になっています。
日用雑貨を兎も角、生鮮食料品や、総菜、弁当等も買えるようで、ほぼ外出をしなくても、生活出来るようです。
最近、中規模のスーパーチェーン店が通販対応を始めたようで、喜んでいます。
通販市場、今はEC（電子商品取引）市場と言うらしいのですが、市場規模の推移を見ていると、
2000年 1兆円
2010年 10兆円
2020年 19兆円
2021年 21兆6,406億円
これらの全てが、スーパーマーケットからの移行ではありませんが、成長が鈍化している日本市場である事を考えると、明らかにEC市場に食われているわけです。
店舗側も、店は展示場と割り切っている所もあり、良いなと思っても、サイトから注文して家に届けるという所もあり、逆に、今欲しいという需要に対応できない所もあるようで・・。
ただ、この手の販売方式は、店舗スペース、在庫保管スペース、販売の人件費等の軽減が可能で、対応可能な商品を扱っている業態なら、大幅なコストセーブが可能になるわけですよね。
各店舗で在庫を持つためには、それなりのスペースと、管理する人が必要になるわけですが、それがエリアに1つにまとめられれば、それらが必要なくなるわけですからね。
リピート品なら、重い思いをして袋に入れて持ち帰る必要も無く、また、コストが下げられる分、商品単価も通販で購入した方が安かったりもするわけです。
そういう市場変化に対応しきれなかったところは、衰退していくのではありませんかね。
大型の総合スーパーは、そこに行けば大抵揃うので、昔は便利だったのですが、今となっては、そこで買うような衣類は、通販で済みますし、そこかしこに出来ているユニクロや西松屋等の専門店、あるいは、専門店の通販サイトで購入すれば、楽ですからね。
店舗で購入するのは、通販対応していない人か、何か急を要する特別な事情がある人など、特定の需要に限られていくようになるのではありませんかね？
色や材質、肌触りなどに拘りのある人は、店舗に出向くのでしょうけど、そういう人達の需要にあう物を置いていなければ、呼びこみもできませんよね。
食料品の買い物の序客、あるいは、雑貨目当ての客の序に食料品という相乗効果を狙った品ぞろえが、首を絞める結果となっているのではありませんかね。
別段、古いブランド名だからと言って、名前を変える必要があるのではなく、何処の層に何を届けたいのかという店側のポリシーの問題だと思いますよ。
■大量閉店「イトーヨーカドー」衰退した納得の理由。再起に必要な“変化”とは
(日刊SPA！ - 02月24日 09:21)
https://news.mixi.jp/view_news.pl?media_id=81&from=diary&id=7761758
化学メーカーで勤務を行う傍ら、経済本や決算書を読み漁ることが趣味のマネーライター・山口伸です。『日刊SPA!』では「かゆい所に手が届く」ような企業分析記事を担当しています。
さて、今回は株式会社イトーヨーカ堂の業績について紹介したいと思います。
近年では首都圏の店舗にフォーカスし、アパレルでは業界3位のアダストリアと組むなど様々な集客施策をとっていますが、現在の施策で再起するのは難しいと筆者は考えています。閉店が相次ぐ理由と、近年におけるヨーカドーの戦略についてまとめました。
◆北海道・東北の全店舗を閉鎖…
2月9日、同社は北海道・東北・信越地方のイトーヨーカドー17店舗を閉店すると発表しました。北海道は札幌店や帯広店、東北は青森店や福島店などが該当し、閉店によってこれらの地域から完全撤退することになります。
17店舗のうち7店舗はロピアやスーパーバリューなどのディスカウントストアを運営するロピアに譲渡され、東北の2店舗はヨーカドーと同じセブン＆アイHD傘下のヨークベニマルに譲渡されると報じられています。
北海道で展開する6店舗のうち、札幌店と帯広店は現地地盤のスーパーチェーンであるダイイチが引き受けるようです。ちなみに株式会社ダイイチの株の3割を株式会社イトーヨーカ堂が握っています。
◆ヨーカドーが衰退した主な要因2つ
上記地域からの撤退は大きな話題となりましたが、ヨーカドーの規模縮小は以前より続いていたことです。商品売上とテナント料を含む営業収益は1999年2月期の1兆5,452億円をピークに減少が続き、16年2月期には1兆2,896億円、そして最新の23年2月期には1兆695億円まで落ち込みました。店舗数では16年2月期末時点の182店舗がピークで、23年2月期末には126店舗となっています。そして、23年3月には地方の店舗をさらに閉店して首都圏にフォーカスする方針を発表し、26年2月期末時点で93店舗という目標を掲げました。
以前の記事で紹介した通り、ヨーカドーが衰退した主な要因は大型ショッピングセンター（SC）の台頭と、安価なアパレルチェーンの台頭の2点にあります。イオンなどの郊外型SCは街を歩くようなレジャー感もあるため集客力に優れ、ヨーカドーを筆頭とするGMS（総合スーパー）の客を奪っていきました。
後者に関しては、ユニクロやGUなどがあげられるでしょう。GMSの主な収入源は食品と衣料品であり、ヨーカドーの衣料品売上は価格競争力とファッション性に優れるアパレルチェーンに奪われました。2010年度時点でも2,500億円以上あったヨーカドーの衣料品売上高は14年度に2,000億円を下回り、18年度は1,500億円程度となりました。そして、23年3月には自社直営アパレルからの完全撤退を発表しています。今回の北海道・東北・信越からの撤退はユニクロやGUを擁するイオンに客を奪われたことが原因と考えられ、まさに上記2つの影響をもろに受けた形です。
◆「自社アパレル」は完全撤退するが…
ヨーカドーはコロナ禍以前より「SC化」を進め、自社販売のコーナーを減らしテナントを誘致する方針に切り替えました。GUやノジマなどが店舗に入居するようになったのもSC化が進んだためです。その上で最近ではヨーカドーの今後について、以下4つの方針を決算資料で発表しています。
（1）アパレル事業完全撤退（食品へのフォーカス）、（2）首都圏店舗へのフォーカス、（3）運営会社の統合再編（イトーヨーカ堂とヨークの統合）、（4）戦略投資インフラの整備です。
（1）に関してはあくまでも自社アパレルの完全撤退であり、衣料品コーナーを無くすわけではありません。ヨーカドーはアパレル3位の「アダストリア」と手を組み、専用ブランド「FOUND GOOD」の専用コーナーを設置しています。
同コーナーでは商品企画から店舗づくり、そしてスタッフの研修までアダストリアが手がけるようです。ボトムズの価格帯は3,000〜5,000円前後、シャツは3,000円台のものが多く、低価格帯として位置づけられます。24年6月までに半分を占める64店舗まで広げたいとしており、アパレルに関しては自社方針を諦めつつも、業界大手のノウハウを活かして客を呼び込む方針です。
（4）については食料品販売を効率化すべく、首都圏でセントラルキッチンやプロセスセンターを増やしています。プロセスセンターは店舗で行っていた加工作業を担う工場のことで、人手不足の解消策として各社が導入を進める施設です。セブン-イレブンの商品も同じ施設で作ることにより、効率化を進めるとしています。
◆ドラッグストアコーナーの導入を進める
その他の施策としては近年、ドラッグストア型売場の導入を進めています。21年9月の初導入後、現在では「DrugCosme」という名称で展開しており、26/2期までにヨーカドーの全店でコーナーを設ける方針です。ドラッグストア業界が伸びていたにも関わらず、本格的に展開してこなかったことが出店の背景にあります。
今後の方針をまとめると、食品スーパーに集中しつつSCとしてテナントを誘致し、アダストリアと組んだ衣料品販売コーナーやドラッグコーナーで集客を図る方針です。
これにより、首都圏では必需品を扱う機能的な店舗として認識されるでしょう。とはいえ再起を狙うなら、古い店舗構造やブランド名を変える必要がありそうです。
◆「イトーヨーカドー」の看板を変える必要があるのでは？
ただ、首都圏で好立地を抑えていても、古いままでは客が離れてしまうかもしれません。店舗構造に関しては、競合のイオンが新設を進める都市型SCで成功しています。都市型SCは面積こそGMSと似ているものの、ガラス張りの現代風デザインで、1階にスタバを設けた店舗もあります。
一方、ヨーカドーは今のところ本格的な建替えを予定しておらず、やや古い店舗を残したままです。そしてブランド名については「イトーヨーカドー」という名前がかつての栄光、そして活気を失ったことを思い起こさせます。
祖業にこだわりたい気持ちも分かりますが、いっそのこと名前を変える必要があるのではないでしょうか。コンビニ事業に集中するセブン＆アイHDがヨーカドーの建替えやリブランディングをする可能性はかなり低いですが、イメチェンをすれば面白い結果になりそうです。
＜TEXT／山口伸＞
【山口伸】
化学メーカーの研究開発職/ライター。本業は理系だが趣味で経済関係の本や決算書を読み漁り、副業でお金関連のライターをしている。取得した資格は簿記、ファイナンシャルプランナー Twitter：@shin_yamaguchi_
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