ＪＮＥＷＳにＥＴ社が紹介されました　−２

以下、引用の続き。ーJNEWSからの転載許可済みー

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【日本人は異文化に馴染めるか？】

　海外でビジネスをするにあたり大切なのは、語学や仕事上のスキルを身につけるだけでなく、その国の文化や習慣を理解して、現地の人達とできるだけ同じ生活や交流をすることである。ただし、近代的な生活に慣れている日本人にとっては、それが可能なことと、難しいことの両方がある。

努力がしやすいことの一つは、「服装」についてだろう。男性であれば「スーツにネクタイ」が世界共通のビジネスウエアだが、インドは気候が温暖であるし、特にＩＴ業界では「カジュアルスマート」を掲げて、ＴシャツとジーンズでもＯＫという会社が増えている。しかし、米国のシリコンバレーほど砕けているわけではなく、インド人は伝統を日常的に守っている人が多いため、日本人であっても、インドの民族服である「クルターパジャマ」や、女性なら「パンジャビドレス、パンジャビパンツ」などを、週に何回かは着て出勤すると、現地の人に敬意を払っていて、友好的と見てもらえる。

■クルターパジャマの写真（グーグル画像検索）
http://bit.ly/jaZLwh
■パンジャビドレスの写真（グーグル画像検索）
http://bit.ly/mG40Ha


一方、健康面でも配慮が必要なのは「食事」について。インドの大きな会社には必ず社員食堂があり、美味しそうなインド料理が提供されている。しかし、日本からの赴任者は、日本料理店から弁当を毎日配達してもらって、食堂に顔を見せない人が多い。これは、インド料理が日本人の体質に合わないことが関係している。日本で食べるインド料理は、日本人向けにアレンジしたものであり、それと、現地のインド料理とは別物と考えたほうが良い。

インド料理の問題点は、意外にも「辛さ」ではなくて「脂っこさ」にある。インドの食品には「賞味期限」が存在しておらず、平気で古い油が使われている。そして宗教上の理由から、肉を使わないことから、その分だけ油を多く使って風味を出している。

料理に使う素材は、野菜が中心でヘルシーに見えるが、油を大量に使っているために、インド人の中には、ベジタリアンでありながらも太っている人が多い。さらに油の質が悪いため、日本人が同じ料理を食べ続けていると体調を壊してしまうのだ。

■現地の社員食堂で食べるインド料理例
http://www.discoveringindia.com/food/indian-food.jpg.php
※スープ、数種類のおかず、ナン、米などをワンプレートで取るバイキング方式


そのため、インドのビジネス地区では、日本人向けの弁当屋やレストランに対する需要は高いが、実際の軒数はそれほど多くないし、価格もインド料理と比べてかなり高めの設定になっている。「海外に来てまで、日本食を食べなくても」というのは観光レベルの話で、日本人が中長期で現地に滞在して、健康を維持するには、日本の食材や料理店（日本人向けレストラン）の存在は欠かせない。

これは、他の新興国にも言えることで、「これから日本人滞在者が増えていく地域では、日本料理店が繁盛する」という法則が成り立つかもしれない。世界各国には、数え切れないほどの日本料理店があるものの、その中には、日本の食材や調味料を使わずに調理したものを、“日本料理”と称した国籍不明の料理も少なくない。


《海外における日本食レストランのマーケット》

・　┌──────────┐　　　　┌→［現地に赴任する日本人社員］
・　│●日本企業の海外進出│────┼→［日本人社員の家族］
・　└──────────┘　　　　└→［日本人と共に働く現地社員］
・　　　　　　│　　　　　　　　　　　　　　　　　│
・　　　　　　↓　　　　　　　　　　　　　　　　　│
・　┌──────────┐　　　　　　　　　　　│
・　│日本食レストラン出店│←──────────┘
・　└──────────┘　　現地で頻繁に利用

──────────────────────────────────　　　　インド人ビジネスマンに学ぶ仕事の向上心と海外志向の高め方
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【インド人ビジネスマンの向上心とは】

また、同僚や取引相手との付き合い方について、日本では常識のように行われている「飲み会」は、インドではほとんど見られない。インドには、もともと飲酒の習慣が無く、宗教上の理由から肉も食べないため、飲食の席を設けてビジネスの話をすることは少ないのだ。

その代わりに、仕事の時間内で徹底的に話し合う機会を持つことが大切なのだが、相手にとって「お前の話は得にならない」と判断されると、時間を作ってもらえないほどドライな面を持っている。それでも諦めずに、積極的なアプローチをしていくことが、インド流の商談といえる。

社内の人間関係にしても、「自分のキャリアをアップさせる＝（稼ぐこと）」にストレートであり、数年後にはもっと大きな会社に転職し、先進国に赴任させてもらって、そこで移住することが、有能なインド人ビジネスマンが目指すキャリアラインになっている。

そのため、いまのチームで手掛けているプロジェクトに打ち込んでいるように見えていた同僚が、ライバル会社にヘッドハンティングされて、退社していくことは日常茶飯事に起こっている。その意味では、日本人の上司が「彼はずっと働いてくれるだろう」と期待することは禁物で、社内のノウハウや機密情報の漏洩対策も周到にしておく必要がある。

インドでは、現状よりも良いオファーに飛びつくのは普通のことで、部下を従えている上司の立場でも、米国で好条件の仕事が見つかったので辞めるという話は珍しくない。

こうした背景にあるのは、カースト制度の影響で、その習慣の中では、より高い稼ぎを目指すことが悪いことだとは思われていいない。端的に言えば、愛着や伝統よりも、“お金”を重視することが許されている社会なのだ。

このように「灰汁（あく）が強いインド人」は、ビジネスライクな米国との相性が比較的良くて、インドのＩＴ業界は、英語圏向けのソフトウエア開発やコールセンター運営の受託と、データ入力などのビジネスプロセス・アウトソーシングと呼ばれる、基本的な下請け作業とに二極分化している。ただし、後者について最近は、中国やタイなどの新興国に仕事が流れている。


【インドビジネスの特徴と注意点】

　米国を主な取引先として成長しているインド企業としては、「Wipro（ウィプロ）」、「Infosys（インフォシス）」、「タタ・コンサルタンシー・サービシズ」などが代表的だが、いずれも、米国とインドの時差（12時間）を利用したソフトウエア開発や、コールセンター業務の受託で成功している。米国側は、人件費が安い人材を深夜の時間帯に活用することができるし、インドのＩＴ人材にとっては、米国で働く機会を得ることができるため、両者は「Win-Win」の関係なのである。

■Wipro
http://www.wipro.com/
■Infosys
http://www.infosys.com/
■Tata Consultancy Services
http://www.tcs.com/


《米国とインドのオフショアビジネス例》

・　　　　　　　　　優秀な人材はヘッドハンティング
・　　　　┌───────────────────────┐
・　　　　↓　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　│
・　┌─────┐　深夜の時間帯にソフト開発を委託　┌─────┐
・　│インド人材│←────────────────│米国の企業│
・　└─────┘　　　　（時差は12時間）　　　　　└─────┘
・　　　　　│　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　↑
・　　　　　└───────────────────────┘
・　　　　　　　　　米国企業へ転職、移住（彼らの目標）


それに対して、日本がインドの企業と取引する場合には、オンラインによるリアルタイムでのオフシェア開発ではなく、日本企業の社員がインドに派遣されて、日本人の指示のもとに、何百人ものインド人エンジニアが働くというパターンが主流になっている。日本人の社員は、現地のホテルに宿泊しながら、開発の指揮を執り、プロジェクトが進むに連れて帰国する人が増えていくという流れになる。


《日本とインドのオフショアビジネス例》

・　┌────┐　日本人社員を派遣　┌─────┐
・　│日本企業│─────────→│インド企業│
・　└────┘　　　　　　　　　　└─────┘
・　　　　↑　　　　　　　　　　　　　　　↓
・　　　　│　　　　　　　　　　┌───────────┐
・　　　　└──────────│日本人がリーダーとなり│
・　　　　　　本社へ開発状況を　│日本向けの開発チームを│
・　　　　　　随時報告する　　　│結成する　　　　　　　│
・　　　　　　　　　　　　　　　　└───────────┘
・　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　│開発内容の指示
・　　　　　　　　　　　　　　　　┌┬┬┬┼┬┬┬┬┬┐
・　　　　　　　　　　　　　　　　↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓
・　　　　　　　　　　　　　　　　○○○○○○○○○○○
・　　　　　　　　　　　　　　　（数百名のインド人開発者）


ただし、この方式だと「インド人の技術者はいつまでも下請けのまま」で働かなくてはならず、キャリアアップのチャンスを掴みにくいことから、彼らのモチベーションは低いと言われている。また、日本の本社でも、インド技術者の能力がどんな点で優れているのかを理解できないため、彼らの実力を十分に引き出すことができずに、“宝の持ち腐れ”になってしまうことが多い。

日本で称賛されている「インド式教育」は、一部の側面だけに焦点を当てたものであり、そのイメージだけで、彼らの本質を捉えることはできない。たとえば、インド人は、自分のプロジェクトを成功させる上で、相手の年齢などに関係無く（失礼のない態度で、しかし不必要な遠慮はせずに）、対等なコミュニケーションを求めてくる。その点では、論理の通った思考＋話し方が、同僚やビジネスパートナーにも求められる。こうした「ロジック思考」は、米国人や英国人でも敵わない、彼らの特徴である。

インド人には、アメリカ信仰の強い者が多いが、同時に「アメリカ人は話すのが好きだけれど、中身が無い」と、米国の特徴を指摘する厳しさもある。一方、日本人に対しては、「しっかり考えてから話す」と評されており、それを活かして、日本語だと曖昧になりがちな話の結末を、意識して「結論」から話すようにすると、彼らからの支持を受けやすくなる。

こうした特性を活かして、インド人向けの的確なマニュアルを作成して提供すれば、マニュアル通りに仕事を遂行する能力は、世界でも屈指と思って間違いない。これもやはり、カースト制度を踏襲したインド人特有のマインドによるもので、専門職は徹底的に専門職として徹して、上司（言わば上位カースト）の命令には忠実に従う国民性を持っている。

反対に、日本の社員にとっても、インドからは学ぶことが多く存在している。日本人は、日本人同士と働くことにしか慣れておらず、海外取引先とのビジネスとなると、滅法弱くなってしまうのが欠点だ。

そこに着目して、「日本人技術者に対するインドＩＴ研修」という市場も成り立つようになってきた。そのパイオニアである「エターナル・テクノロジーズ」は、もともとインドに駐在していた日本人が起業した会社で、決して快適とは言えないインド国内の環境でも、高い向上心を持って、世界の一流企業で活躍するまでに成長するインド人ビジネスマンの教育ノウハウを、日本企業の社員教育向けに提供するビジネスを行っている。

■エターナル・テクノロジーズ株式会社
http://www.eternal-t.com/et_business.html


いま、日本人が身につけている常識やマナーは、日本国内では十分に通用するものの、すべての世界において標準となっているわけでない。さらに、新興国とのビジネスでは、彼らのマイナーな文化や習慣を理解して、こちらが、彼らの輪の中に入れてもらおうという姿勢になることが大切。一国の中だけでも、たくさんの言語や民族が存在しており、その中の共通語や、ビジネス上のルールが形成されていることは、実際に現地へ行ってみて、体感してみないとわからない部分も多い。

同僚や取引先との人間関係でも、何が正しくて、何が間違っているのかは、国によって解釈や価値観が様々だ。日本の職場に、どこか違和感やストレスを抱いている人は、国内の枠を一度外れたところから自分を見つめ直すことで、埋もれていた個性や可能性を発見することができるかもしれない。