会社は、学校ではない。

なので、上司に出来る事は無い。と思っています。

若手社員、新人社員と一括りにしていますが、仕方がないのかも知れませんが、これがそもそもの誤りの元なのかと。
普通の社会人と、その水準に至っていない社会人がいるだけなのではありませんかね。

社内で高い評価を受ければ、それに伴い待遇が良くなるものです。
会社の規模・業績等で、その「良くなる」タイミングや内容に差があるのは仕方のない話ですが、そもそも、そこが分からない社会人と、それを理解している社会人との間には、差が付いて当然で、それを一括りにして見てしまうからおかしな話になっているのではないのでしょうか。

これが公立の小中学校であれば、一括りにして、下に合わせた話をするのも仕方のない話です。なぜなら義務教育で、上に合わせてしまったら等しく平等な教育等出来るはずがありませんからね。ですが、高校、大学と下の基準を引き上げた、その水準に合わせた教育を行うわけですよね。
ですが、社会に出てくるとまた、下に合わせる事を求められるわけですよ。
この場合の下は、学力ではなく、社会で働く心構えとでも言ったらよいのでしょうかね？それを下の基準に合わせるから、社会がおかしな事になっているのではありませんかね。

何故、働くのですか？

という問いに対して、生き甲斐やら、社会への貢献だのと高尚な答えが返ってきたり、働くために生きているわけでは無い、働きたくないという無様な答えが返ってきたりするわけです。ですが、その問いの水準に達していない人達も居るわけですよね。

何故、働くのですか？

と問われれば、食うため＝生きる為。と言うのが答えなのではありませんかね。
それを当たり前の事として捉えている人からすれば、その問いに対して疑問符が付き、生きるために働く事は当然の事として、更に何かを答えるわけですよ。
その前提が整っている人は、多分、働く事に対しての疑問や忌避感は持たないのではないのでしょうか。
働く事に対して疑問や忌避感が無い事が前提の社会と、そこに忌避感や疑問を持つ人が居る事を前提とした社会とでは、その社会構造の水準が異なるのは、考えるまでも無い事なのではありませんかね。

>>「若手が出世したがらず、必要最低限の事しかやらない」とか、「モチベーションが低くて、仕事の報連相も無くて困っている」

この手の方々は、社会に出てくる準備が整っていない人達なのではないのでしょうか。それを会社があれこれ考えて教えるのって、非常に無駄な労力だと思うんですよね。こういう人達を切り捨ててしまったら、社会が回らなくなっている状況があるのだとしたら、かなり怖い状況なんだと思います。
2024年の調査では、「静かな退職」＝「モチベーションが低いまま働く」を選んだ人が7割を超えているという事なのですが、その理由を

「仕事よりプライベートを優先したいと思うようになったから」
「努力しても報われないから」

と言っているそうなんです。生きるために働いているのであれば、プライベートは二の次でしょうし、報われるまで努力し続けると思うんですよね。
何て言うのか、悩みの水準が高すぎて、理解が追い付きませんｗｗｗｗ
収入がそれなりにあるから、プライベートを優先させたくなるのではありませんかね。碌な収入が無ければ、まずそこを上げるのが第一で、それが一定水準に達しなければ、プライベートを楽しむどころでは無いと思うんですよね。
また、努力して報われた経験があるから、努力しても報われないと言っているんですよね？？？
これが良く判らないんですよね。
そもそも報われたいから努力しているのですか？？
そもそも、報われたいから努力をしているのであれば、報われるまで努力し続けませんかね？
何かの成果を上げるために努力をしているのであれば、納得できる成果が得られなければ、努力不足か、能力不足の話で、自分の問題ですよね。
この「努力をしても報われない」って、

頑張っているけど評価されない。

という一点に尽きる話なのではありませんか？
だとすれば、何とも不毛な話ではありませんか。基本的には評価されたいから頑張るのでしょうけど、それは皆一緒ですよね。
そうなれば、絶対評価か相対評価ですよね。
仮に絶対評価なら、求められた結果や成果が出せるかどうかで、その結果や成果の会社への貢献度で、評価がかわるものですよね。報われないのは、その水準が低いだけなのではないのでしょうか。
仮に相対評価なのであれば、自分よりももっと努力している人が居た場合、自分ん努力がそれよりも劣っていたら、評価なんて得られるはずがありませんよね。
そこに、プライベートを横に置いて、業務知識を得る為、成果を出すために努力し続ける人が居て、プライベートを優先させる人が居た場合、どちらがより高い評価を得られるのでしょうかね？
プライベートを優先させ、克、努力を評価されるのであれば、かなり高い水準の成果を出している事になるわけですが、多分、そういう人って、極々一握りの優秀な人なのではないのでしょうか。

何て言ったらよいのか、物凄く低い位置で何かをやって、努力や評価と言う言葉が当てはまる水準に達する前に、投げ出す人が、7割もいる。という状況という事なのでしょうか。

売り手市場と言われていますが、2〜3年雇用を止めても、定年を引き上げているので、何とかなるのではありませんかね？
取り合えず、残りの3割の人の争奪戦を行い、それ以外は採用しない事にすれば、少し違った考え方の人達が増えるのではないのでしょうか。



■若手世代に広がる「静かな退職」 上司ができることは？
(キャリコネニュース - 03月03日 06:20)
https://news.mixi.jp/view_news.pl?media_id=210&from=diary&id=8223947

私が担当する管理職向けマネジメント研修では、「若手が出世したがらず、必要最低限の事しかやらない」とか、「モチベーションが低くて、仕事の報連相も無くて困っている」といった声をよく聞きます。

若手へのこうした悩みは今に始まった事ではないように思われますが、最近ではこのような状態のことを、「静かな退職」といった言葉で言い表すようです。今回は、この「静かな退職」状態に入ってしまう若手に対して、上司ができることを紹介してまいります。（文：働きがい創造研究所社長　田岡英明）

企業の古い組織体質、前時代的なマネジメントに「あきらめと無関心」
「静かな退職」は2022年に米国で生まれた言葉で「Quiet Quitting」の日本語訳になります。会社を辞めるつもりはないが出世を目指ざすこともしない。必要最低限のことだけをやり、プライベートを優先する状態とも言われます。

Great Place To Workの2024年の調査では、働き始めた後で静かな退職を選んだという人が７割を超え、その理由としては「仕事よりプライベートを優先したいと思うようになったから」とか、「努力しても報われないから」といった声が挙げられています。




なぜ、このような状態になってしまうのでしょうか？　ポジティブ心理学で有名なマーチン・セリグマンの心理学理論に、学習性無力感といったものがあります。犬の実験が有名ですが、檻に入れた犬に軽い電気を流し、パネルを押すと電気が止まることを学習させます。

その後、パネルを押しても電気が止まらない状態を作ると、最初のうちはパネルを押す行動を繰り返しますが、電気が止まらないことに気がつくとパネルを押さなくなり、その場でじっと蹲って我慢するようになります。押しても無駄だという諦め感や無力感が醸成されるのです。

この学習性無力感が若手の静かな退職の理由の一つかと思われます。日本の低成長に対する悲観的な思いや、入社前に抱いていた希望と実際の仕事とのギャップ、そして会社の古い組織体質や前時代的な上司のマネジメントに対し、若手は「あきらめと無関心」を感じて静かな退職状態に入ってしまうのです。

若手の「静かな退職」への３つの処方箋
人の行動はセルフイメージによって変わっていきます。そして、そのセルフイメージを構成するものがWILL／CAN／MUSTです。普段の意識の中でこの３つの要素が低下することで、若手は静かな退職を選択するようになります。要素ごとに、上司の関わり方を解説していきます。

処方箋（1）：MUST（役割への使命感）を上げる




会社の理念やビジョンに対する自組織の目的と目標を、上司自身の言葉に落とし込んでいきましょう。借り物の言葉は若手には響きません。数値的な目標だけでなく、仕事の意義や社会的な価値を言語化していくのです。そして、１対１の面談の中で、若手が入社の当時に抱いていた思いと現在の仕事が繋がっていることを、組織の目的と目標をベースに伝えていきましょう。

処方箋（2）：CAN（能力や強み）を上げる

人の成長は７割が仕事、２割が上司の薫陶、１割が研修によるものと言われます。７割の成長を導く仕事においては、部下の仕事を細かく因数分解をして小さな階段を設計します。そして、一段ずつ登りきるといった達成経験の数を増やしていきましょう。大きな仕事の1回の達成経験より、小さな仕事の多数の達成経験が人の成長実感を高めるからです。

上司の薫陶においては、上司自身の失敗経験やかつての上司から聞いた今でも通用する仕事の進め方を伝えていきましょう。研修は１割の成長というものの、その時間から考えると効率が高いと言われます。若手のうちはテクニカルスキルを中心とした研修に参加させましょう。

処方箋（3）：WILL（働きがい）を上げる



WILLの中には、モチベーションの源泉である価値観（仕事で大切にしていること）が含まれています。心理学の世界では、人の価値観は成長／貢献／絆／お金／権限／家族などといった言葉で深層心理に存在していると言われています。

まず、その若手が仕事で大切にしていることを信頼関係をベースに聞いていきます。そして、その価値観を感じられる仕事の進め方を、一緒に考えていきましょう。

以上、若手の静かな退職を防止する方法を、上司が関わりやすい順番に紹介してみました。日常の中で、自組織の若手部下に足りないなと思う項目から関わりを始めてください。若手が静かな退職にはいることを防止し、主体的に仕事を進められる人財に溢れる職場醸成に役立ててください。

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