自分は正しいと思っているので、自分の考え方、行動を阻害するのは、全て自分に対しての批判と受け止めてしまいます。
ですから、そもそもアドバイスを聞くという観念自体を持ち合わせていません。
そう言う人に、どうしてもアドバイスをしたいのであれば、まずは、その人が間違っている事を指摘し、間違いを認めさせる事からなんですよね。
間違いを犯す人間だと自覚する事で、アドバイスを受け入れられる土壌が出来上がります。
ただ、間違いを犯す人間と認識させる過程で、パワハラと訴えられないように注意する必要があります。
アドバイスをしたいだけなのに、パワハラで訴えられたらたまったものではありませんよね？
逆に、そこまでしてアドバイスをしなければならない相手なのか？という見極めも大事だと思いますよ。
その手の人は増えていますが、まだまだ一握りの人達なのですから、自滅するに任せて、他の人を育てるか、自分は間違いを犯す人間だと自覚のある人を採用した方が良い様な気がします。
私の場合は、部下に居たのですが、自分の非を認めず話にならないので、全部拒否したんですよね。
一応上には、こういう理由と方針で、こういう対応を取る旨説明し、そいつについて、上司としての職務を全て放棄しました。
相談事に関しては、話を聞いてくれる人の所に行って相談しろと伝え、残業申請は流石に受け付けましたが、稟議申請等については、業務指示を受け付ける人にハンコを貰えと伝え突っ返しておりました。
当たり前の話ですよね。
私の言う事を聞きもしないのに、なぜ私がその子の行動の責任を負い、相談や承認をしなければならないのです？
前段の話もあるのですが、その子は、手が足りないからと他部署の要請で、他部署の仕事を3か月程手伝ったんですよね。その際、海外が絡む案件で、海外出張に連れていく話が合ったんですよ。
ただ、色々と勘違いしている子だったので、そこの部署長に、海外出張は止めてくれと伝えたのですが、その子に、自分あてに出張申請をださせ、承認して連れて行ったんですよ。
そういう経緯もあって、その部署長に相談や判を貰うように言ったわけです。
2か月程して、何が問題なのかと聞いてきたんですよね。
問題だらけだろう＾＾；と思ったのですが、問題点を羅列し、伝えた所、わかりました。と言い、溜まっていた申請書類を出そうとするわけです。
何か言う事は無いのか？と聞くと、きょとんとするわけです。
仕方が無いので、何もわかってないね。と書類を突っ返しました。
何が問題かわからなないようで、それから暫く、方々で聞いて回っていたようなんですよね。
で、数日後、改めてやってきて、
申し訳ございませんでした。
と頭を下げて謝罪の言葉を口にしました。
何を悪かったと思って誤ってるの？と聞くと、まぁ50点位の内容でしたが、自分に問題点がある事を自覚したようなので、申請書類に判を付いてあげました。
因みに、パワハラと言う言葉が先行し、色々と勘違いを生んでいるのですが、
�� 業務に支障のある言動を繰り返す。
�� 正当な理由が無く業務指示に従わない。
この2点は、書面により勧告し、改善が見られない場合は、顛末書、始末書を取る事ができ、それでも改善が見られない場合は、解雇通告を出すことができます。
その手前で、そこに至らないようにする指導に関しては、内容にもよりますが、パワハラには該当しません。
パワハラと取られるのが嫌なら、メールで構わないので、内容を伝え、改善されない場合は、上の権限で顛末書を取り、始末書〜解雇通知の流れを辿るしかないわけですよ。解雇は可哀そうなり、解雇する程でもと思うのであれば、相手にどう思われようが、やるしか無いと思っています。
その子は、その後、4年程勤めていましたが、住居の移動が伴う転勤指示に従えず退職しました。
この手の人は、自分の言動の反動が身に沁みないと理解できないのではありませんかね？
転んで痛い思いをするから、転ばない工夫をするわけですよ。
本来なら、社会に出てくるまでに、色んな痛い思いをし、それに対する耐性や、それを避ける知恵を身に付けるのですが、痛い思いをしなかったのか、、痛い思いをしても自力で解決してこなかったのか、耐性も知恵も工夫も無い人達がそこかしこにワラワラといるんですよね。
親や学校が、勉強は教えても教育を怠った結果のなれの果てだと思っています。
そのツケは、人生の本番なのですが、最後の受け皿の社会が受け持たなければならないのが、今の日本なんですよね・・・。
教育；教育基本法第一条に定義されています。
第一条 教育は、人格の完成を目指し、平和で民主的な国家及び社会の形成者として必要な資質を備えた心身ともに健康な国民の育成を期して行われなければならない。
耳目に入る限り、今の学校が教育をしているとは思えないんですけどね。
因みに、その子から退職して2年後くらいして、仰っていた意味がやっと理解できました。ありがとうございました。と連絡がありました。
転職先で、後輩の面倒を見るようになったそうで、身につまされているそうです。
本文を読むと、上から目線でどうのこうのと言っているわけですが、指導をする側が、なぜ、同じ目線で話をしなければならないのです？
やってもらわなければならない事を伝えているんですよね。
それはお願いでは無なく、指示なんですよ。
日本は法治国家です。
法の範囲で行われる事は、全て合法なんですよね。
感情に任せて怒鳴り散らすのはパワハラですが、必要な事を必要な範囲内でさせる事は、合法なんですよ？
また、会社の運営に必要な、合理的で適法範囲の業務命令も、当然合法なんですよ。
会社の業務遂行に必要な指導も前述の範囲内では合法ですし、新人が自分のやり方で仕事を勧めて、会社が効率の良い仕事が出来るのですかね？
双方共に、そこの取り違いがおかしな話に繋がっているのではありませんかね。
■アドバイスを「意地悪」としか受け止めない人、どう接するべき？
https://news.mixi.jp/view_news.pl?media_id=40&from=diary&id=8202372
職場のトラブルの中には、メタ認知（自分自身を客観的に認知すること）の欠如によるものが非常に多いように思われる。人の言動について、「言い方がひどい。もっと他に言い方があるだろうに」とか「あの態度に傷ついた」など、あれこれ評するのに、自分自身の言動にはほとんど意識が向いていない人が結構いるのだ。そこで、さまざまなトラブルが生じることになる。
【画像】「先輩が意地悪してくる」と受け止めてしまう
その種のトラブルに振り回されている管理職は、現在進行中の問題について、つぎのように語る。
「新人から『先輩たちから意地悪ばかりされていて、このままじゃどうにも身がもちません』と相談があったんです。でも、これまでこの職場で意地悪をされたといった話は出たことがないし、職場の雰囲気はとても良いと感じていたので、いったいどういうことなのか探るために、新人の日ごろの様子やふだんのやりとりについて周囲の先輩たちに聞いてみたんです」
『それは良い対応ですね。一方的な言い分だけでは実態は分からないですからね』
「ええ、そう思いまして。で、周囲の人たちに聞いたところ、その新人が言うのとは真逆のことを言うんです」
『真逆というと、どんな感じなんですか？』
●これでは身が持たない、と周囲の先輩は言う
「その新人が、これまでの新人と違って、物覚えが非常に悪くて、いくら教えても間違いばかりするので、ほんとうに困ってる、って言うんです。いわば、足手まとい的な存在になってるようなんです。それでも何とか戦力にしないといけないし、同じことを繰り返し教えなければならず、根気強くアドバイスしているものの、正直言って、ほんとうに手がかかり困ってる、これじゃこっちの身がもたない、って言うんです」
『なるほど。一方は意地悪ばかりされていて身がもたないと言い、他方は同じことを何度も教えるなど根気強くアドバイスしなければならず、これでは身がもたないと言うわけですね』
「はい。当初はどちらを信じたらよいのか分からなかったんですが、具体的にどんなやりとりがあったのかを聞いてみると、新人の言う意地悪が決して意地悪とは思えないんです。先輩たちが親切でアドバイスをしているのに、新人はそれを意地悪と受け止めているようなんです」
『その新人さんの受け止め方に、どうも問題がありそう、っていうことですか』
「具体的なやりとりを知ってみると、そう思わざるを得ないんです。そうした受け止め方に関連することなんですけど、もうひとつわかったことがあるんです」
『受け止め方のゆがみに関連して、何かわかったことがある』
「はい、そうです。先輩たちが言うには、新人が間違ったやり方をしたり、効率の悪いことをしていたりするため、そこを指摘してアドバイスすると、『それって説教ですか？』と言ったり、『そういう上から目線な言い方はやめてもらえますか』と言ったりするらしいんです。すぐに傷ついただとかハラスメントだとか言われる時代なので、傷つけないように言い方には気を付けているし、決して偉そうな言い方や乱暴な言い方はしていないのに、すぐにそんな反応になるから困っている、って言うんです」
『そうですか。経験豊かな熟練者が、まだ経験の浅い未熟な人に仕事のやり方を教える際には、言い方は別にしても、構図としては上から目線にならざるを得ないでしょうね。それに対して、その新人さんは、必要以上に過敏に反応している可能性があるというわけですね』
「はい、そうです。そうとしか思えません」
『そのようなアドバイスの受け止め方について、新人さんにも何かお尋ねになりましたか？』
「ええ、率直に尋ねてみました。そうしたら、やっぱり受け止め方がかなりゆがんでいるのが分かったんです」
『どんなふうにゆがんでいるんですか？』
●「自分のやり方をいちいち否定してくる」
「その新人が言うには、先輩たちは自分のやり方をいちいち否定してくる、すぐにダメ出しをしてケチをつける、ほんとうに針のむしろで、こんなんじゃ仕事に集中できない、って言うんです。結局、自分のやり方が間違っているのを指摘されるのを意地悪って受け止めちゃうんですよね」
『やり方が違うという指摘も、こうすればいいというアドバイスも、ある意味では、その人が今しているやり方を否定することでもありますからね』
「でも、そうしないとちゃんと仕事ができるようにならないじゃないですか。それを否定されたと受け止めていたら進歩がないじゃないですか」
『その通りです。確かにその方の受け止め方にはゆがみがありそうですね。やり方が間違っていたら率直に指摘してもらわないと、正しいやり方を身につけることができないですからね』
「そうですよ。それを、自分のやり方をいちいち否定してくる、意地悪だ、針のむしろだ、なんて言ってたら、できるようにならないじゃないですか」
『そうですね。自分のやり方をいちいち否定してくるというのは、そのやり方が間違ってるからで、決して意地悪ではないですね。傷つけたらややこしいし、言いにくいからと、間違ったやり方をしていても指摘せずに放置する方が、かえって意地悪かもしれませんね』
「ほんとにそう思います。周囲の先輩たちは、よく投げ出さずに指導してくれていると思いますよ」
『先輩たちがまずい点を指摘して、正しいやり方をアドバイスしてあげないと、その人は上達していきませんからね。それを新人さんにどうやって分かってもらうかが難しそうですね』
「そうなんですよ。だから困っちゃったんです。両者の言い分を聞いて、実態は何となくわかったんです。でも、その新人の受け止め方のゆがみをどうしたらいいのか」
『あなたの見方はゆがんでるよ、って言って納得するくらいなら、先輩の指摘も素直に受け入れてるでしょうし、それを意地悪と受け止めるくらいなので、見方のゆがみを指摘しても、意地悪と思われてしまう可能性もありますね』
「だから、どうしたらいいのか、悩んでしまいます」
●メタ認知力を伸ばすには？
そこで、この新人の受け止め方のゆがみのおおもとになっているメタ認知の欠如と、その対処法について、以下のように説明した。
このケースにみられるメタ認知の欠如は、メタ認知的モニタリングの欠如である。先輩たちにやり方が違うと注意されたり、望ましいやり方をアドバイスされたりしたとき、「自分のやり方を否定された」という点にばかり目を向けているが、「自分のやり方が間違っていた」という点に目を向けていない。やり方が間違っていなければ、注意されることもアドバイスされることもなかったはずだ。そこに気づいてもらう必要がある。
その際、以下の3つの点についてしっかりと認識してもらうような対話をするのがよいだろう。
第1に大切なのは、仕事のやり方と自分自身を切り離すことである。仕事のやり方が間違っていると指摘された場合、「仕事のやり方」は否定されても、「自分という人間」が否定されたわけではない。そのことを説明し、「仕事のやり方」と「自分という人間」を冷静に切り離して受け止めるように導く対話をする必要がある。
第2に大切なのは、指摘したりアドバイスしたりするのは意地悪でなく親切であり、指摘せずアドバイスしない方が意地悪だということを説明し、納得してもらうことである。指摘やアドバイスがあれば間違ったやり方が改善され、正しいやり方で仕事ができるようになっていくが、指摘やアドバイスをしてもらえないと、いつまでも間違ったやり方を続けることになり、仕事ができるようにならず、お荷物社員になってしまう。そのことを理解してもらうような対話をする必要がある。
第3に大切なのは、この事例のような受け止め方のゆがみがみられるような場合、上から目線に過敏に反応するところにも問題があることに気づいてもらうことである。自分より仕事に慣れている人から注意されたりアドバイスされたりすると、「どうだ！ こっちのほうがよく知ってるんだぞ！」と誇示された、あるいは「こんなことも知らないのか！」とばかにされた、いわばマウントしてきたと感じてしまう。
それは、熟練者から学ぼうという姿勢が欠如しているということでもあり、それでは自分が損をする。そのことに気付き、熟練者から貪欲に学ぼうという気持ちになれれば、注意もアドバイスも自分の糧として利用し、仕事力を高めていくことができるはずである。
そのことを理解してもらうような対話をする必要がある。
※この記事は、榎本博明氏の著書『「指示通り」ができない人たち』（日経BP 日本経済新聞出版、2024年）に、編集を加えて転載したものです（無断転載禁止）。なお、文中の内容・肩書などは全て出版当時のものです。
筆者プロフィール：榎本 博明（えのもと ひろあき）
MP人間科学研究所代表、心理学博士
1955年東京生まれ。東京大学教育心理学科卒。東芝市場調査課勤務の後、東京都立大学大学院心理学専攻博士課程中退。川村短期大学講師、カリフォルニア大学客員研究員、大阪大学助教授等を経て、現職。
ITmedia ビジネスオンライン
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