「べき」論の彼方へ

悩むくらいなら、理想を求めなければ良い話なんですよ。

任されたリーダーに求められるのは、その案件の成果だけなんですよ？
やるべき事は、飲み会の幹事と同じ事なんですよ。
飲み会の幹事が何をすべきかが分からなければ、飲み会を企画して仕切って見れば良いだけの話なんです。
飲み会の幹事が、自分は幹事だからと、話題まで仕切ったら、誰も来なくなるのではありませんかね。
精々話の方向性がおかしくなったら軌道修正し、揉め事が起きたら解決し、主な仕事は予約と御会計でしょ？

昔は若手の仕事だったわけで、そういう場所で社内の上下関係とかへの配慮を学んだわけですが、昨今では幹事どころか、飲み会そのものへの参加自体台が忌避されるわけで、そういう事を学ぶ機会すら遠のいているわけですよね。
だから、若手にリーダーを任せて、場の仕切りを早い段階から学ばせようという事なのではありませんかね。

プロジェクト？案件？の規模にもよるのでしょうけど、リーダーって、そこまで権限のあるポジションではありませんよね。
会社の意向をチームの意志に反映させ、結果を出すための調整役でしょ？

理想も何も介在する余地すら無いと思うんですけどね。

「リーダーとはこうあるべき」という固定観念があり、もし何か上手くいかないのであれば、それが阻害要因となっているんですよ。
組織を硬直化させない、動きを阻害する要因を取り除く、会社の意見を反映させる。
その為に、何をするの？という話なだけなんですけどね。



■「理想のリーダーになれない」と悩む人が知らない、優れたリーダーが「しないこと」
https://news.mixi.jp/view_news.pl?media_id=40&from=diary&id=7312891

　ここ数年、若い世代にリーダーを任せる企業が増えてきました。



【画像】サッカー森保監督が持つ「3つの資質」（他3枚）



　そんな“若手リーダー”の人たちと接していて感じるのは「ん？　肩に力、入りすぎてませんか？」ってこと。「リーダーたるもの〇〇でならぬ！」といった呪いにがんじがらめになっているといいますか、“リーダー”という立場に縛られすぎているといいますか。



　10人いれば10通りのリーダーがいて当たり前なのに、「どんなリーダーなら正解なのだろう？」と外の世界に正解を求める人が多いのです。「私は〇〇型のリーダー」などと自ら、カテゴライズし、せっかくのその人らしさが発揮できてないケースもしばしば。学びは大切ですが、答えは自分の中にあります。それを考え、考えぬくことが大切なのに、もったいないと思うのです。



　そこで今回は、「優れたリーダーは〇〇をしている！」という正解ではなく、「優れたリーダーがしないこと」をテーマに書きつづろうと思います。






●優れたリーダーがしないこと



　まずは結論から。優れたリーダーは決して一人きりで頑張りません。



　私がこれまで全国津々浦々、講演会や取材でお伺いした企業の中で、元気で社員が生き生きと働いている企業のトップも、フィールドインタビューに協力してくれた900人超のビジネスパーソンの中にいた優れた管理職も、誰一人として、「一人きりで頑張っている」人はいませんでした。



　そもそも「リーダーシップ」を発揮するのに求められるリーダー力は1〜2割です。残りの8〜9割は、「このリーダーと共に頑張っていこう」と心を近づけてくれたフォロワーの力です。リーダーシップとは、リーダーの資質とそのリーダーに従うフォロワー＝部下の行動によって決まる現象であり、リーダーの資質以上にフォロワーの質が大きく影響します。



　ところが、不思議なことに経営学の世界でも、組織心理学の分野でも、リーダーシップ論のほとんどは古くからリーダーの資質にばかり焦点を当ててきました。攻撃的なリーダー、カリスマ的リーダー、情緒的リーダー、共感的リーダーなど、「リーダーかくあるべき論」です。






　そんな流れに「ちょっと待った！」と意を唱えたのが、米カーネギーメロン大学のロバート・ケリー教授です。1990年代、ケリー教授は「組織運営においてリーダーの及ぼす影響力は10％程度で、残りの90％は、部下である人々の力が左右する」というフォロワーシップ理論を提唱し、リーダー神話ともいわれるリーダーのカリスマ性を否定しました（著書『The Power of Followership』）。



　フォロワー次第というフォロワーシップ理論は「人は環境で変わるし、人は環境を変えることもできる」という人間の摂理に基づいています。つまり、リーダーが真のリーダーになるために大切なのは、理想のリーダー像に近づく努力ではなく、リーダーが自分の“チーム”に誇りを持てるかどうかなのです。



　とはいえ、優秀な部下＝フォロワーさえいればその組織が成功するわけではありません。優秀なフォロワーは常に優秀なリーダーを求め、優秀なリーダーだと彼らが認めたリーダーに対してのみ、フォロワーシップを発揮します。前出のケリー教授がリーダーの影響力とした10％とは、フォロワーに選ばれるための資質といえます。



　では、どんなリーダーをフォロワーは選ぶのでしょうか？



　これまで蓄積されたフォロワーシップに関する研究を参考にすると、大きく3つに分けることが可能です。






・1.明確なビジョン



　「やってみたい、やるべきだ！」とフォロワーを魅了する明確なビジョンをリーダーが示せるかどうどうか。



・2.貢献力



　リーダー自身が「ビジョン達成」のために、どれだけエネルギーをそそぎ、こだわっているか。



・3.批判力



　リーダーの言動や判断に対する意見、批判、組織が機能するために自分の考えなどを、リーダーに伝える機会があると同時に、それに聞く耳を持っているリーダーかどうか。



　例えば、サッカーワールドカップで活躍した日本代表の森保一監督は、前述の3つを備えたリーダーといえます。



　目標は「決勝リーグに進出を果たし、ベスト8に入ること」でしたが、森保監督は「われわれのサッカーを通じて日本国民を笑顔にする」「ベスト8という、まだ見ぬ景色を見てもらう」「子どもたちがわれわれのサッカーを見て、サッカーを好きになってもらう」という3つのビジョン、すなわち選手たちに「日本代表としての自覚」と、選手たち自身も子どもの時に「誰か」に憧れてサッカーを好きなった、というストーリーをビジョンに掲げました。



　ピッチでメモを片手に走り回る姿、選手たちへの敬意、サポーターに深々お辞儀をする姿勢──。そんなリーダーだったからこそ、選手たちは勝てない時の批判をモチベーションに変えることもできたし、最後まで決して諦めない、「1ミリの奇跡」のようなプレーが生まれました。



　「Vision」という言葉には「見える化」という意味合いがありますので、「将来のあるべき姿、ありたい姿」をリーダーが自分の言葉にして、フォロワーがその姿をイメージできることがフォロワーを魅了するのです。



●一人きりで頑張らないリーダーになるために



　そこで、一人きりで頑張らないリーダーになるために、以下の2つを徹底してみてください。



・自分が掲げたビジョンを、「なぜ、今、このビジョンなのか？」という自問自答を繰り返し行う。



・フォロワーにビジョンを遂行する上で欠けているリソースを考えさせ、そのリソースをどうやったら手に入れられるか？　どうやったらフォロワーがアクセスできるか？　をとことん考える。



　一番の難問が最後の「批判力」です。多くのリーダーは、フォロワーの批判に「脅威」を抱きがちです。自分を批判したり、自分が思いもつかなかいアイデアを考え出したりする部下は、自己の存在を脅かす“もの”に思えてしまうのです。



　しかしながら、これまで行われてきた実証研究では、優秀なフォロワーほど批判力が高いものの、「優秀なフォロワーは永遠にフォロワーであろうとする」ことが分かっています。



　つまり、自分に対する客観的な評価を受け入れる冷静な判断と、その脅威に耐えられる度量を併せ持ったリーダーだけが、永遠に自分を支えてくれるフォロワーを手に入れることが可能なのです。



　そして、もう一つ。ほんの一瞬でいいので、リーダーという鎧（よろい）を脱ぎ、フォロワーと「ただの人」として接する機会を設けてください。年下の部下には「自分の娘・息子」のように、年上の部下は「自分のお父さん・お母さん」のように。



　ときに「自分の弱さ」を見せ、ときに「他者に甘える」のを厭わないでください。一人きりで頑張らないで！



●河合薫氏のプロフィール：



　東京大学大学院医学系研究科博士課程修了。千葉大学教育学部を卒業後、全日本空輸に入社。気象予報士としてテレビ朝日系「ニュースステーション」などに出演。その後、東京大学大学院医学系研究科に進学し、現在に至る。



　研究テーマは「人の働き方は環境がつくる」。フィールドワークとして600人超のビジネスマンをインタビュー。著書に『他人をバカにしたがる男たち』（日経プレミアシリーズ）など。近著は『残念な職場 53の研究が明かすヤバい真実』（PHP新書）、『面倒くさい女たち』（中公新書ラクレ）、『他人の足を引っぱる男たち』（日経プレミアシリーズ）、『定年後からの孤独入門』（SB新書）、『コロナショックと昭和おじさん社会』（日経プレミアシリーズ）『THE HOPE 50歳はどこへ消えた? 半径3メートルの幸福論』（プレジデント社）がある。


ITmedia ビジネスオンライン

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