コロナの影響で、新たに在宅勤務という働き型が広く一般に広まりましたが、全ての業種がそれに対応できるわけはありませんよね。
ですから、昭和的、令和的な働き方とか、保守的、革新的という話ではないわけですよ。
佐川急便のドライバーがテレワーク対応できていないから、佐川急便は旧態然としたかいしゃなのか？という話ですよね。
製造メーカーと、通信会社の選択が異なって当然なわけですよ。
私のいる会社は、職務で分けて、原則隔日で在宅とテレワークを交互にやっていましたよ。
時差出勤1時間で、退社も定時よりも1時間早い退社も認めていました。
ただ、職務の内容で、テレワークに適さない内容も当然あるわけで、交互出勤で対応していたのは、5〜6割程でしょうか。
また管理職もそこに居ないと出来ない仕事を多々あって、ほぼ出勤でした。
丁度今、中途採用の募集をかけていて、「こんな人材どうやって！」という事もあるので、転職斡旋業者のデータベースの検索や、応募者のデータを見ていたわけですが、約800人程のデータを見たわけです。
仕事に対する考え方は、年齢によって大きく分かれます。
ただ、20代〜30代に関しては、考え方は入り乱れています。
軸足を仕事に置いている人、私生活に置いている人、職務経歴書や入力されたデータ、現職と希望する転職先から垣間見えてきます。
テレワークに関する考え方も、年齢が下がる方が強い関心を示しているのも確かですが、実はそんなに多くないんだなと感じた次第です。
このコラムの問いかけもそうですが、アンケートは、選んでいるように錯覚していますが、質問者に答えを選ばされているだけなんですよね。
その結果、考え方を誘導されていたりすることもあるわけです。
在宅勤務に賛成？ 反対？
と問われて、答えが2つしか用意されていないわけです。
どちらを選んでも、在宅勤務を意識する事になります。
ですがここに、
「どうでも良い」「どちらとも言えない」
という答えがあったらどうでしょうか。
古典的な二択で、目玉焼きにかけるのは、ソース？醤油？という物があります。
10年程前に3択目が出るまでは、ソース派と醤油派の議論でしたが、フリー回答になったら、塩・胡椒が圧倒的多数になりました。
ソース派、醤油派の争いは、主軸ではなく枝葉の論争に過ぎなかったわけです。
ですが、主題がソース派か醤油派かという話ですから、塩・胡椒派は、自分達は少数派だと思い、口をつぐんでいたわけですよね。
この結果が出るまでは、世の中の多くの人は、自分は塩・胡椒だけど、ソースと醤油の人が多いんだと思っていたのではありませんかね？
更に言うと、自分を異端だと思っていたのかも知れません。
この様に考え方を誘導できてしまうアンケートの取り方をした挙句、
会社の“存在意義”が問われる時代
などと言われてしまえば、この問題に然程関心を持っていない方でも関心を持たざるを得ないのでは？
そこに選択肢が2つしか無ければ、答えるかどうかは別にして、どちらだろうかと考えてしまいませんかね？
逆に関心が無いからこそ、多数派の意見に同調してしまう事もあるのではありませんかね？
世の中に数多ある仕事の中で、テレワークに対応できる仕事って、実は一握りだったりするわけですよね。
事務所で座り仕事をしている就労人口と、接客、対面販売、現場作業に従事している就労人口と、どちらの方が多いと？
テレワークに対応できない仕事＝時代遅れ
という誤った認識が生まれてしまった場合、また日本の就労環境に大きく影響を与えてしまうわけです。
このコラムは全般的には理解できるのですが、所々気になる記述があるわけです。
諸悪の根源とされているのは、「長期雇用」ではなく「終身雇用」なんですよね。
このクラスの方が、これを混同したり取り違えたりすることは有りえないと思うので、意図して使っているわけですよね。
また、日本企業を支える三種の神器も、「長期雇用」ではなく「終身雇用」で、海外の企業が導入を試みたのも、「長期雇用」ではなく「終身雇用」なんですよね。
終身雇用のメリットを�＿饉劼悗涼蘋真瓦鯒櫃Ν⇒招廚併�を考えず仕事に傾注が出来る。�Ａ�択肢から転職を外す事で、問題があれば解決しようとする動きに繋がる。などを上げていたわけです。
そもそも、正社員であれば「無期雇用」なわけですから、長期雇用が前提なんですよね。
それを長期にするか短期で終わらせるかは、雇用される側の問題であって、企業側の問題では無いわけですよ。
ですから、根本的な考え方が、長期雇用と終身雇用とでは異なるわけです。
こういった、言葉の取り換えや言い換え等でも、簡単に人は誘導されてしまうわけです。
>>社員がイキイキと働く企業は例外なく長期雇用が基本でした。
ここでいう「長期雇用」は「終身雇用」でしょうか「長期雇用」でしょうか？という話になるわけですが、後に続く、
>>付加価値の高い製品を生み出す現場の力があった。その結果として、世界シェアを伸ばしていたのです。
を読むと、恐らく「終身雇用」の事を言っているんだと思うんですよね。
終身雇用を中心として構成の企業と、契約社員や派遣社員を中心に構成されている企業を比較すれば、こういう事が出来る企業は、前者ですよね。
ではなぜ、「終身雇用」を「長期雇用」と言い換えているのか？という話になるわけです。
答えは単純で、働く場所を選択する権利は、働く側が有していて、自分に合わなければ、転職する事を是とする考えが主流だという考え方を受け入れているからだと思うんですよね。
ですから、その対極にあって時代遅れとされる「終身雇用」という言葉がつかえなかったのではありませんかね？
若者に響かない、或いは、忌避される言葉を使い、敬遠し、受け入れやすい言葉に置き換えているのではないでしょうか。
その様に考えていくと、この様な形で雇用についてセミナーを開くような方々でも、今の労働者のどの層が、どの様な考え方をしているのか、把握しきれていないと言えるのではありませんかね？
ただ、何度か読み直して感じるのは、この方は、リモートワーク＝在宅勤務に対して、そこまで積極的な考え方を示していないんですよね。
あくまで、選択肢の一つであって、絶対的なものでは無いとしているわけです。
むしろ、今の労働に対する考え方にたいして懐疑的なようにも受け取れるわけです。
1. 短いスパンで転職を繰り返す人が多い会社よりも、長期間努めている人が多い会社の方が、活気があって、良い成果を残している企業が多い
2. テレワークは選択肢の一つであって、推奨してまで導入するようなものでは無い。
3. それを職選びの一つにすると、職を選ぶ側の選択肢が狭まり、働く側に不利益になる。
4. これらの事は、是非しか問わないアンケートを行い、それぞれどのような取り組みをしているのかを報じない側に問題があるのではないか。
結局、こういう事を言っているのではありませんかね？
何れにしても、二択の選択肢しかないアンケートは、問いかける側のメリットしか無く、問われる側にはリスクしかないという事だと思いますよ。
■「出社＝昭和」「在宅＝革新的」って本当？ NTTとホンダの経営哲学
https://news.mixi.jp/view_news.pl?media_id=40&from=diary&id=7008455
“在宅勤務”という、コロナ前に会社員が夢見た甘美な4文字が議論を引き起こしています。
【その他の画像】
テレビや新聞などのメディアはこぞって「在宅勤務に賛成？ 反対？」とアンケートを実施。識者の意見や解説を加え、最後は「在宅と出社をうまく組み合わせる、ハイブリッドがベスト」と、そりゃそうだ的見解にまとめている。「で？ オタクの会社はどうなのですか？」と伝えるアナウンサーに聞いてみたいが、「うちの会社は……」という人もいなけりゃ、「私は……」と意見する人もめったにいません。
ほとんどのテレビ番組が、非常事態宣言時はコメンテーターをリモート出演させ、MCも別室からオンエアしていました。「あの時」のことを話してくれればいいのに、それをしないのです。
“在宅勤務”という4文字には、「変化」への不安と期待が詰まっているのではないでしょうか。出社から在宅へ、メンバーシップ型からジョブ型へという「令和の働き方」に不安はあるけど、バブル崩壊以降、積り積もった閉塞感打開につながるかもしれないと期待がある。
だからこそ、「こっちがいい！」とか「こっちじゃダメ！」と断言するのが難しい問題なのです。
●NTTとホンダ 正反対の選択はどうなるか
そんな中、NTTグループが「原則在宅勤務」という、大胆な方針を打ち出しました。
部署制限なし（＝全ての社員対象）、居住地制限もなし、会社へのテレワーク申告もなしと、「なし」だらけ。出社する場合は「出張扱い」で、飛行機利用あり、宿泊あり、と「あり」制度も取り入れるとか。
澤田純社長は2021年9月の記者会見で、「ワーク・イン・ライフを実現していく」と強調していたので、ライフの場である「家」があくまでも柱。「家の暮らしの中で、仕事をする」という発想なのでしょう。
一方、真逆路線をいち早く選択したのが、本田技研工業（ホンダ）です。
ホンダとして本来目指していた働き方を通じて変革期を勝ち抜くために、『三現主義で物事の本質を考え、さらなる進化をうみ出すための出社・対面（リアル）を基本にした働き方』にシフトしていきます。
22年4月、国内営業部門の従業員向けに以上のようなメールを送付し、5月上旬には国内全社を対象に「原則出社」とする方針を通達したと報じられました。
育児や介護などで必要な場合は引き続き在宅勤務を活用できるほか、各職場の状況に応じて段階的に運用を切り替えてもらうとのこと。つまり、ホンダであるために「原点に戻ろう！」ということなのでしょう。
●会社の“存在意義”が問われる時代
私はコロナ禍で繰り返し、「今ほど会社の存在意義が問われている時代はない」と発信してきました。「わが社」が大切にすべき有形無形の“道具”に、今こそ向き合う必要がある、と。
ホンダにとって、「三現主義＝現場、現実、現物を重視する姿勢」は、無形の大切にすべき道具。創業者の本田宗一郎は、現場を何よりも大切にし、現場で現物を観察し、現実を認識したうえで問題解決を図ってきました。
その本田宗一郎が、39歳のときに「人間休業宣言」をしたことはあまりに有名です。「遊んで暮らすなんて、本田宗一郎は終わった」という世間の批判も気にせず、戦後の焼け野原で暮らす人々＝現場」を本田宗一郎は、歩いて回ります。そこでひらめいたのが、「自転車にエンジンをつけたら人々の暮らしが便利になるのではないか？」という発想です。その後、世界をせっかんしたスーパー・カブが生まれました。
「三現主義」とは、企業も、働く人も、お客さんもニコニコの三方良しを実現するための手段であり、創業者の経営哲学なのです。
電気自動車大手テスラ社のCEOイーロン・マスク氏が、従業員にメールで「週40時間出社しないならクビ」と伝えたことが話題になりましたが、これも経営哲学だと私は理解しています。
「管理職ほどオフィスに姿を見せることが重要だ。自分もテスラが増産しようとしていた時期には工場に住んでいた」というマスク氏の発言や、Twitterの社員への演説で、人員削減の可能性や、リモートワークは「特別な従業員」にのみ許可すると述べたのも経営哲学です。
件の澤田社長の「ワーク・イン・ライフ」という主張が、経営哲学なのかどうかは報道からは分かりません。
しかし、私が知る限りNTTグループはこれまでも徹底して「働く人、一人一人がいきいきと働くため」の制度や教育をしていました。特に教育制度などにおける「人への投資」はずばぬけている印象があります。
●「出社＝昭和」「在宅＝革新的」なのか？
ここで伝えたいのは「出社」＝昭和の働き方でもなければ、「在宅」＝いい人材が集まるとは限らないということです。
ましてや、「全員出社」＝「生産性が高まる」わけでもなければ、「全員在宅」＝「生産性向上が課題」でもない。
「経営者のゆるぎない経営哲学」「会社が存在する意味」「大切にすべき有形無形の道具」を、会社の全てのメンバーに共有することこそが重要な課題であり、その結果として生産性が向上するのです。
例えば、今では諸悪の根源のごとく言わる「長期雇用」も従来は制度ではなく、経営者の経営哲学でした（終身雇用という言葉が多用されますが、私は長期雇用という表現を使っています）。
「長期雇用」は、1955年から1年以上にわたって日本企業をフィールド調査した経営学者ジェームス・C・アべグレンが、日本企業を支える経営の“三種の神器”の一つとしてあげたものです。もともとの言葉は「Lifetime Commitment」。「あなたの人生に関わらせてくださいね」という、経営者としての熱意と責任を社員に示す経営哲学でした。
私は全国津々浦々1000社以上の企業を講演会や取材で訪問していますが、社員がイキイキと働く企業は例外なく長期雇用が基本でした。そして、付加価値の高い製品を生み出す現場の力があった。その結果として、世界シェアを伸ばしていたのです。
極論を言えば、基本在宅でも出社でも、どちらでもいい。自分の価値基準と合わなければ、その会社を選ばなければ良いだけのこと。
一方で、「働く人たちは労働力を提供しているのであって、人格を提供しているわけではない」のですから、国のいう「在宅勤務を選択する権利」は労働政策として認めることも必要不可欠でしょう。
●求められる「つながりへの投資」
ただし一つだけ決して忘れてならないのは、出社であれ在宅であれ、働いているのは「人」だという当たり前のことです。
社会的動物である「私」たちは、フェース・トゥ・フェースでコミュニケーションをとり、他者とつながることで生き残ってきました。
フェース・トゥ・フェースとリモートとでは、情報量が圧倒的に違います。ただ単に、相手の顔が見えるだけでなく、声のトーン、相手の匂い、そこの空気感、周りの状況、例えば誰かが近くにいるとか、川があるとか、さまざまな状況が絡んでいます。言葉はコミュニケーションの一部でしかなく、相手と自分の関係、その場の状況を五感をフル稼働してさまざまな情報の交換が行われているため、言葉の意味も変わります。
しかし、リモートだと、「言葉」の情報がものすごい比重をしめるようになる。それは言葉が持つ力の肥大化であり、言葉によって傷ついたりする人も増えるようになってしまうリスクがある。
さらに、フェース・トゥ・フェースだと、たわいもない言葉が相手の表情やその場の空気、状況により温かさが増し、相手とのちょっとしたやりとりに救われたり。自分を取り囲こむ“半径3メートルの世界”の人との関わりがあるからこそ、勇気が出たり、「もうひとふんばりしよう」とモチベーションが高まったり、小さな幸せを感じ取ることが可能です。
そういった顔の見える、「ねえねえ」と話しかける関係性をリモートで作るのは、至難の業。頭ではつながったと感じても、心はつながったと感じ取ることができません。それは孤独感につながっていきます。
実際、リモート営業が一般化したことで、孤独を感じる営業職の人が増えたとの調査結果もある。名刺交換したり、握手したり、一緒にコーヒーを飲んだりすることがなくなり、相手に感情移入できなくなり、うまくいかない営業活動をねぎらってくれる同僚もいないため、人間らしさの極みだった営業という仕事が孤独な業務になり、精神的疲労を訴える人が増えたとされています。
これからの会社に必要なのは「つながりへの投資」です。在宅を基本とするなら、なおさらのこと。社員が「孤独」にならないための知恵を最大限に生かす必要があります。
そして、もう一つ。気が乗らない日でも会社にいけば、仕事スイッチがオンになり、親のことや子供のことなど、家庭の問題を忘れる貴重な“逃げ場”にもなります。
そうした「場＝会社」が持つ力も大切にしてほしいです。
●河合薫氏のプロフィール：
東京大学大学院医学系研究科博士課程修了。千葉大学教育学部を卒業後、全日本空輸に入社。気象予報士としてテレビ朝日系「ニュースステーション」などに出演。その後、東京大学大学院医学系研究科に進学し、現在に至る。
研究テーマは「人の働き方は環境がつくる」。フィールドワークとして600人超のビジネスマンをインタビュー。著書に『他人をバカにしたがる男たち』（日経プレミアシリーズ）など。近著は『残念な職場 53の研究が明かすヤバい真実』（PHP新書）、『面倒くさい女たち』（中公新書ラクレ）、『他人の足を引っぱる男たち』（日経プレミアシリーズ）、『定年後からの孤独入門』（SB新書）、『コロナショックと昭和おじさん社会』（日経プレミアシリーズ）『THE HOPE 50歳はどこへ消えた? 半径3メートルの幸福論』（プレジデント社）がある。
ITmedia ビジネスオンライン
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