日本企業の動きコミュの93、頑張らないで64期連続増収

　「YKK戦争」。群馬のヤマダ電機、栃木のコジマ、茨城のケーズホールディングスと、北関東を舞台とした家電量販チェーン3社が繰り広げた熾烈な争いを指してかつてこう称しました。ヨーロッパ諸国がひしめきつつ領土を切り取り合う争いの中で技術革新を進め、世界に覇を唱えたように、YKK戦争で鍛え上げられた3社は全国展開を進め、競合他店に「価格」で徹底対抗する郊外型家電量販チェーンの原型を形作っていきました。

　特に激しく火花を散らしたのがヤマダとコジマの争いでした。1995年12月4日号の本誌は、コジマの創業者・小島勝平氏を取り上げて以下のようなエピソードを紹介しています。
　
　「10年以上前、群馬でディスカウンターを始めたころ、当社は地元で評判になった。ところがある日、知人が『栃木にもすごい人がいるから訪ねてみるといい』という。早速、店に伺っていろいろと勉強させてもらった」。ヤマダ電機社長の山田昇はこう振り返る。その「栃木のすごい人」が小島だった。小島は今、山田に対してライバル心をむき出しにする。その裏には「関東地方のディスカウンターの先駆け」として「後輩」の山田には負けられないとの意地がある。＝引用敬称略

　この記事が出た2年後の1997年、コジマは福岡のベスト電器を抜いて業界首位に立ちます。しかし、猛烈にこれを追撃した「後輩」ヤマダの猛追を受け、2002年に「5年天下」は終焉。以後、ヤマダが業界首位を独走しています。ユニクロのようなSPA（製造小売り）が席巻し、あるいは小売業もPB（プライベート・ブランド）の製造を手がけるなどして、純粋に「仕入れて売る」だけの業態は今日あまりありません。それゆえ、競合の息の根が止まるまで値引き競争の消耗戦を続ける小売業の姿を見ることも減りました。SPA化もPB製造も難しい家電量販業界は、その数少ない例外と言えます。

　そんな熾烈な業界にあって、YKKの一角、ケーズホールディングスを率いる加藤修一会長兼CEO（最高経営責任者）が社内外に発信し続けているメッセージは極めて異質です。本日「雑誌」コーナーに配信した編集長インタビュー「不況だからこそ頑張らない」から引きます。

　「成長を続けていた企業が突然、大赤字を出すことがあります。たった1年で苦境に陥ったわけじゃない。4年とか5年の間に無理をして成長し、その一方で隠されてきた悪い部分が表に出てしまったんです。頑張った結果なんですね。ですから私はその逆、『頑張らない経営』を続けて成長してきました。無理をしない、結果を優先しない経営です」。実父が創業した加藤電機商会を、30年かけて売上高7700億円、業界3位の全国チェーンに育て上げた経営者が発した言葉とは思えません。

　なぜケーズは好況期に出店を抑制するのか。なぜ他チェーンがしているように家電以外の領域に進出しないのか。なぜ売上高が上がるにつれて成長率を鈍化させるようにコントロールするのか。インタビューでは、家電量販業界はもちろん、小売業界にあっても非常にユニークなケーズ流「頑張らない経営」の要諦を聞きました。

　CS（顧客満足度）を重視すべき、という論はよく目にします。それはいわば「正論」です。ですが現実の経営は、その正論と、それでも数字で結果を出さねばならない「現実」とで相克します。ケーズの経営が興味深いのは、「頑張らない経営」――言い換えれば、従業員に無理を強いて売り上げを作るのでなく、CSを「指標」としてその向上に最適化された経営――を貫きながらも、64期連続増収、13期連続増益という確かな実績も叩き出している点です。

　その点、同じく「雑誌」に配信した「危機が磨く顧客目線 鹿沼グループ（ゴルフ場運営）」もまた、企業再生に臨んで、CSを維持しながらいかに効率化を図るかという命題と取り組んだ事例です。同社の福島範治社長は「効率化と顧客満足度の向上は両立できないと思っていた。非常事態に取り組んで、初めてこの2つは両立可能だと知った」と語っています。

　以前、日本マクドナルドの原田泳幸CEOからお聞きした言葉が印象に残っています。「経営とは、矛盾を克服するものだ」。CS／効率のほか、経営が直面するのは二律背反ばかりです。売り上げ／利益、客数／客単価、品質／価格。どちらから着手するか迷う時、経営者はしばしば即効性のある選択肢を取ります。ですが、今回取り上げた2社は、あえて迂遠な選択肢を取り、むしろ背反する両者ともに手に入れました。「急がば回れ」の経営の妙が、2社の事例から見えてきます。

2012年02月10日
http://business.nikkeibp.co.jp/article/NBD/20120209/227028/?ST=pc