おはようございます。
いよいよＮＥＴ読書会弟２ラウンドがはじまります。著書は『創造する経営者』。４０年前の本です。『経営者の条件』と本書と『現代の経営』とともにドラッカーの３大古典といわれています。個人的には、ドラッカー教授の著書の中で一番好きな１冊です。
内容的には今年書かれた本といってもわからないくらい新鮮味があります。４０年を経てなお心に迫るものがあり、まさに圧巻というに相応しい一冊です。原著のタイトルは、『Managing for Results（成果をあげる経営）』です。成果は、前回までの『経営者の条件』でも取り上げられたドラッカー教授の大テーマの一つです。成果に関する名言が本書にあります。
「成果や資源は、企業の内部にはない。いずれも企業の外部にある。」
初めての方は、読書会の進め方について下記を一読下さい。
http://
また具体的には、第１ラウンド『経営者の条件』の各章をご覧頂くことをお奨めします。
それでは書き込みお願いします。まずは第１章「企業の現実」からです。
いよいよＮＥＴ読書会弟２ラウンドがはじまります。著書は『創造する経営者』。４０年前の本です。『経営者の条件』と本書と『現代の経営』とともにドラッカーの３大古典といわれています。個人的には、ドラッカー教授の著書の中で一番好きな１冊です。
内容的には今年書かれた本といってもわからないくらい新鮮味があります。４０年を経てなお心に迫るものがあり、まさに圧巻というに相応しい一冊です。原著のタイトルは、『Managing for Results（成果をあげる経営）』です。成果は、前回までの『経営者の条件』でも取り上げられたドラッカー教授の大テーマの一つです。成果に関する名言が本書にあります。
「成果や資源は、企業の内部にはない。いずれも企業の外部にある。」
初めての方は、読書会の進め方について下記を一読下さい。
http://
また具体的には、第１ラウンド『経営者の条件』の各章をご覧頂くことをお奨めします。
それでは書き込みお願いします。まずは第１章「企業の現実」からです。
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コメント(31)
内容として、ひかる3007さんのあとに続かせていただきます。
【線を引いたところ】P.12
これら三つの仕事は、互いに切り離すことはできない。
しかも、同時に行っていかなければならない。すなわち
いずれも今日行わなければならない。そして、同じ組織
によって、同じ資源、すなわち人、知識、資金を用いて、
・・・
これら三つの仕事に同時に取り組むためにはもちろん、
そのうち一つに取り組むためにさえ、経済的な組織と
しての企業の現実、その経済的な成果を上げるための
能力、利用しうる資源と可能な成果との関係について、
理解しておかねばならない。
【コメント】
今日の仕事も忙しい。しかし、明日の事も考えていかねば
ならない。それなのにそこに割ける人も時間も足りない・・。
まさにここに書かれている通りの現実にジレンマを感じる
人が多いのではないでしょうか。そして、どのように仕事を
改革していったら良いのかわからない・・・。
ここでたぶん、序章(P.3)に書かれいた本書の目的である
課題の体系化ということが効いてくるのでしょうか。
今後の内容に多いに期待しつつ、読み進めて行きたいです。
【線を引いたところ】P.12
これら三つの仕事は、互いに切り離すことはできない。
しかも、同時に行っていかなければならない。すなわち
いずれも今日行わなければならない。そして、同じ組織
によって、同じ資源、すなわち人、知識、資金を用いて、
・・・
これら三つの仕事に同時に取り組むためにはもちろん、
そのうち一つに取り組むためにさえ、経済的な組織と
しての企業の現実、その経済的な成果を上げるための
能力、利用しうる資源と可能な成果との関係について、
理解しておかねばならない。
【コメント】
今日の仕事も忙しい。しかし、明日の事も考えていかねば
ならない。それなのにそこに割ける人も時間も足りない・・。
まさにここに書かれている通りの現実にジレンマを感じる
人が多いのではないでしょうか。そして、どのように仕事を
改革していったら良いのかわからない・・・。
ここでたぶん、序章(P.3)に書かれいた本書の目的である
課題の体系化ということが効いてくるのでしょうか。
今後の内容に多いに期待しつつ、読み進めて行きたいです。
ひかる3007さん
初参戦。初書き込み。意欲が伝わってきます。
他の参加者など他に読まれる方のために新訳も示しますね。
p11後ろからL8
企業にとって、本業の仕事は三種類ある。
（1）今日の事業の業績をあげる。
（2）潜在的な機会を発見し実現する。
（3）明日のために新しい事業を開拓する。
ずいぶん訳で印象が違うものですね。
今日の仕事＝現在の経営は、過去の意思決定と企業行動の結果です。そして明日（将来）の事業の開拓。そのための機会発見。過去〜現在〜未来というライン。ただし潜在的機会を見つけ出す不連続のラインを意識する必要があると思います。意識、思考を切り替えて望むことが重要ですね。
初参戦。初書き込み。意欲が伝わってきます。
他の参加者など他に読まれる方のために新訳も示しますね。
p11後ろからL8
企業にとって、本業の仕事は三種類ある。
（1）今日の事業の業績をあげる。
（2）潜在的な機会を発見し実現する。
（3）明日のために新しい事業を開拓する。
ずいぶん訳で印象が違うものですね。
今日の仕事＝現在の経営は、過去の意思決定と企業行動の結果です。そして明日（将来）の事業の開拓。そのための機会発見。過去〜現在〜未来というライン。ただし潜在的機会を見つけ出す不連続のラインを意識する必要があると思います。意識、思考を切り替えて望むことが重要ですね。
ぶらいあんです。
初めての参加、よろしく御願い致します。
よく考えてから投稿しようと思いましたが
想いの外早いスピードで書き込みが進んでいるので
まずは書き込み。
【線を引いたところ】p２２ 後ろからL８
業績の鍵は集中である。
よく経営者は勉強の熱心な者ほど、その理論の罠に陥り
理論の順番通り実践しようと心がけ、結果、何の成果も
得られない状況に追い込まれ、その理論の実質さえ疑うようになる。
我々も、過去のオリジナル商品（既存のものは古くなる）に
拘ったばかりに、成果をあげる高度の人的資源を活用できないでいた。
集中すべきは、顧客との接点である販売員の全人格的教育と
顧客と共有するメッセージの伝達であり、売り場を顧客を癒すオアシスにする事であった。
それはとりもなおさず、古くなった既存のものを破棄する事から始まったのである。
初めての参加、よろしく御願い致します。
よく考えてから投稿しようと思いましたが
想いの外早いスピードで書き込みが進んでいるので
まずは書き込み。
【線を引いたところ】p２２ 後ろからL８
業績の鍵は集中である。
よく経営者は勉強の熱心な者ほど、その理論の罠に陥り
理論の順番通り実践しようと心がけ、結果、何の成果も
得られない状況に追い込まれ、その理論の実質さえ疑うようになる。
我々も、過去のオリジナル商品（既存のものは古くなる）に
拘ったばかりに、成果をあげる高度の人的資源を活用できないでいた。
集中すべきは、顧客との接点である販売員の全人格的教育と
顧客と共有するメッセージの伝達であり、売り場を顧客を癒すオアシスにする事であった。
それはとりもなおさず、古くなった既存のものを破棄する事から始まったのである。
masaさん
皆さんの意気込み素晴らしいですね。
＞経済的な成果をあげることが、企業に特有の機能と貢献であり、存在理由であるということである。企業の仕事は、経済的な成果をあげることである。そして、成果をあげるためには、仕事について徹底的に考えなければならない。方向性と、方法論と、目的意識をもって仕事を行わなければならない。
企業の存在理由。仕事における成果。そのための方向性、方法論、目的意識。大切なキーワードですね。スタートはここからです。
＞エグゼクティブは、事業の未来についてもっと時間と思索を割かなければならない。
＞未来は明日つくるものではない。今日つくるものである
今日は、間違いなく昨日の意思決定と行動の結果。ゆえに意識しないと過去に縛られ、永遠に終われるづける。未来は、機会からのみ得られる。その機会は今とらえることができるものばかり。機会に目を向ける姿勢とチョッとの余裕が欲しいものです。
＞成果や資源は、企業の内部にはない。いずれも企業の外部になる。
外に出ましょう、というのがメッセージ。ところが会社の幹部であればあるほど、外部から距離があったりします。外に出る努力。必要です！
＞既存のものは、常に古くなる。
この言葉を噛み締めながら、いつ廃棄するかを考えなければなりません。でも古くなったものすべて廃棄の対象ではないと思います。タイミングと戦略性が重要ですね。
皆さんの意気込み素晴らしいですね。
＞経済的な成果をあげることが、企業に特有の機能と貢献であり、存在理由であるということである。企業の仕事は、経済的な成果をあげることである。そして、成果をあげるためには、仕事について徹底的に考えなければならない。方向性と、方法論と、目的意識をもって仕事を行わなければならない。
企業の存在理由。仕事における成果。そのための方向性、方法論、目的意識。大切なキーワードですね。スタートはここからです。
＞エグゼクティブは、事業の未来についてもっと時間と思索を割かなければならない。
＞未来は明日つくるものではない。今日つくるものである
今日は、間違いなく昨日の意思決定と行動の結果。ゆえに意識しないと過去に縛られ、永遠に終われるづける。未来は、機会からのみ得られる。その機会は今とらえることができるものばかり。機会に目を向ける姿勢とチョッとの余裕が欲しいものです。
＞成果や資源は、企業の内部にはない。いずれも企業の外部になる。
外に出ましょう、というのがメッセージ。ところが会社の幹部であればあるほど、外部から距離があったりします。外に出る努力。必要です！
＞既存のものは、常に古くなる。
この言葉を噛み締めながら、いつ廃棄するかを考えなければなりません。でも古くなったものすべて廃棄の対象ではないと思います。タイミングと戦略性が重要ですね。
初めてのnet読書会への参加です。 まだ慣れていませんのでうまく書き込めるかどうかわかりませんがどうぞよろしく御願い致します。
【線を引いた部分】 12ﾍﾟｰｼﾞ 前から２行目から４行目
『未来は明日つくるものではない。 今日つくるものである。 主として、今日の仕事との関係のもとに行う意思決定と、行動によって、今日つくられなければならない。 逆に、明日をつくるために行うことが、直接、今日に影響を及ぼす。』
【コメント】
この言葉を知ることと知らないこととは大きく違いました。
未来は将来やってくるものではなく「作る（創る）」という考え方で今日という日を見た
場合、「今日」が「今日」ではなくなってしまいました。 この言葉により気づかされたのは私の中で「昨日までの事柄を精算するための今日」、「今日の為の今日」そして「これから先に起こるであろう事柄の為の今日」という３部構成で一日が成り立っている考え方です。
ただ３部すべてをこなすのはﾑｽﾞｶｼｲ。
【線を引いた部分】 12ﾍﾟｰｼﾞ 前から２行目から４行目
『未来は明日つくるものではない。 今日つくるものである。 主として、今日の仕事との関係のもとに行う意思決定と、行動によって、今日つくられなければならない。 逆に、明日をつくるために行うことが、直接、今日に影響を及ぼす。』
【コメント】
この言葉を知ることと知らないこととは大きく違いました。
未来は将来やってくるものではなく「作る（創る）」という考え方で今日という日を見た
場合、「今日」が「今日」ではなくなってしまいました。 この言葉により気づかされたのは私の中で「昨日までの事柄を精算するための今日」、「今日の為の今日」そして「これから先に起こるであろう事柄の為の今日」という３部構成で一日が成り立っている考え方です。
ただ３部すべてをこなすのはﾑｽﾞｶｼｲ。
NET読書会の皆様
こんばんわ。
先程、出馬させていただきました。
よろしくお願いいたします。
【線を引いた部分】 P13、L5
成果や資源は、企業の内部にはない。
いずれも企業の外部にある。
【コメント】
踊る大捜査線
「事件は会議室で起きているんじゃない。現場で起きてるんだ。」
はここから取ってきたのかと思わずにはいられません。
短い言葉で核心を突いた名言です。
上司にゴマすったり、部下に偉そうに見せたり、
企業内では非常に無駄な部分に神経使っている事が多いようですね。
成果になる売上、資源となる情報は全てお客様・市場が握っています。
企業はそれに加工をして商品にする事で初めて価値が創造できますね。
【線を引いた部分】 P14、L5
成果は、問題の解決ではなく、機会の開拓によって得られる。
【コメント】
『エグゼクティブの仕事とは？』の定義ですね。
様々な問題が発生する中でもその問題の解決に終始するだけでなく機会を開拓しなければ新しい創造ができませんね。
【線を引いた部分】 P18、L15
既存のものは、常に古くなる。あらゆる意思決定と行動が、それを行なった瞬間から古くなり始める。
したがって、通常の状態に戻そうとすることは、常に不毛である。通常とは、昨日の現実に過ぎない。
エグゼクティブの仕事は、昨日の通常を、変化してしまった今日に押しつけることではない。企業と、その行動、姿勢、期待、製品、市場、流通チャンネルを新しい現実に合わせて変化させることである。
【コメント】
『色即是空』『空即是色』と同義の言葉だと思います。
世の中は刻一刻変化しており常に新しい事を考え続けなければならないということですね。
『過去ではなくて未来を選べ』というドラッカー氏の未来志向のところ大好きです。
こんばんわ。
先程、出馬させていただきました。
よろしくお願いいたします。
【線を引いた部分】 P13、L5
成果や資源は、企業の内部にはない。
いずれも企業の外部にある。
【コメント】
踊る大捜査線
「事件は会議室で起きているんじゃない。現場で起きてるんだ。」
はここから取ってきたのかと思わずにはいられません。
短い言葉で核心を突いた名言です。
上司にゴマすったり、部下に偉そうに見せたり、
企業内では非常に無駄な部分に神経使っている事が多いようですね。
成果になる売上、資源となる情報は全てお客様・市場が握っています。
企業はそれに加工をして商品にする事で初めて価値が創造できますね。
【線を引いた部分】 P14、L5
成果は、問題の解決ではなく、機会の開拓によって得られる。
【コメント】
『エグゼクティブの仕事とは？』の定義ですね。
様々な問題が発生する中でもその問題の解決に終始するだけでなく機会を開拓しなければ新しい創造ができませんね。
【線を引いた部分】 P18、L15
既存のものは、常に古くなる。あらゆる意思決定と行動が、それを行なった瞬間から古くなり始める。
したがって、通常の状態に戻そうとすることは、常に不毛である。通常とは、昨日の現実に過ぎない。
エグゼクティブの仕事は、昨日の通常を、変化してしまった今日に押しつけることではない。企業と、その行動、姿勢、期待、製品、市場、流通チャンネルを新しい現実に合わせて変化させることである。
【コメント】
『色即是空』『空即是色』と同義の言葉だと思います。
世の中は刻一刻変化しており常に新しい事を考え続けなければならないということですね。
『過去ではなくて未来を選べ』というドラッカー氏の未来志向のところ大好きです。
たみ子さん、ありがとうございます。
＞時間管理が…私の最大の戦いです。
合言葉は、「汝の時間を知れ」です！
＞【線を引いた部分】P7、後ろからL2〜
本書は、仕事を正しく行うことについては述べていない。
なすべき正しい仕事は何かを見つける助けとなることを目的としている。
そうHow toではなく、WhyやWhatです。「方法」ではなく「原理」が重要ですね。
＞【線を引いた部分】 P11、L9〜
明日の問題に取り組むには、その前に、今日の問題を時間をかけずに効果的に解決できるようにならなければならない。
P11、後ろからL1〜
いずれも今日行わなければならない。
P12、L2〜
未来は明日つくるものではない。今日つくるものである。
「今日」３連発！廃棄はもちろん重要ですが・・廃棄の前に手を付けてはイケナイ仕事には手を出さないこともポイントですね。手を出さない勇気！
＞【線を引いた部分】 P14、L5〜
成果は、問題の解決ではなく、機会の開拓によって得られる。
問題の解決によって得られるものは、通常の状態に戻すことだけである。
「機会の開拓」＝明日−未来。「問題の解決」＝昨日−過去。そして今日−現在をどう過ごすか・・ですね。
【線を引いた部分】 P17、L2〜
いかなるリーダーシップも、うつろいやすく短命である。
しかもリーダーシップ上の地位は、確固たるものたりえない。
＞市場におけるリーダーシップは「何でその地位を得るのか」を知り、行動することが重要ですね。漫然とビジネスをしているとリーダーたり得ないし、その地位も確固たるものとならないですね。
＞【線を引いた部分】 P17、後ろからL7〜
事業の焦点を、問題の解決ではなく、機会に合わせなければならない。
この言葉の後に「リーダシップを再創造」してという言葉が続きます。その他大勢にはならないという氣構え、心の姿勢が大切ですね。
＞【線を引いた部分】P24、後ろからL5〜
一般的に言って、業績をあげている事業は、もともと資金が十分でない。
そこへ一律のコスト削減が行われれば、業績をあげられなくなってしまう。
しかも、逆に単に浪費にすぎないような事業は、必要なだけの削減が行われないということになる。
なぜならば、そのような浪費的な事業には、もともと十分な資金が割り当てられているからである。
＞ここの話は痛いです。どちらがいいのか…難しいです。
どちらがいいというよりも「どれに集中するか」が重要です。制約のある資源、特に時間をどれにどんな順番で使うのか？やっぱり廃棄の問題はついて回ります。
＞【線を引いた部分】P25、L6〜
企業家的な三つの活動、すなわち、今日の事業の業績をあげること、潜在的な機会を発見し実現すること、明日の事業を開拓することを行ううえで必要な分析のスタート地点である。
「企業家的」という言葉は、一種の革新性をはらんだ言葉です。潜在的な機会は「発見」も「実現」も難しいのですが、やらねば。
＞本書を読むのは二回目になりますが、前回と全く線の箇所が異なりました。少しずつ…本当に少しですが、自分も変わってきているということでしょうか…。
自信をもって突き進む、何度も戻りつつまた読む。学びを行動に、そして行動からまた学ぶ。
完走目指してがんばりましょう。
＞時間管理が…私の最大の戦いです。
合言葉は、「汝の時間を知れ」です！
＞【線を引いた部分】P7、後ろからL2〜
本書は、仕事を正しく行うことについては述べていない。
なすべき正しい仕事は何かを見つける助けとなることを目的としている。
そうHow toではなく、WhyやWhatです。「方法」ではなく「原理」が重要ですね。
＞【線を引いた部分】 P11、L9〜
明日の問題に取り組むには、その前に、今日の問題を時間をかけずに効果的に解決できるようにならなければならない。
P11、後ろからL1〜
いずれも今日行わなければならない。
P12、L2〜
未来は明日つくるものではない。今日つくるものである。
「今日」３連発！廃棄はもちろん重要ですが・・廃棄の前に手を付けてはイケナイ仕事には手を出さないこともポイントですね。手を出さない勇気！
＞【線を引いた部分】 P14、L5〜
成果は、問題の解決ではなく、機会の開拓によって得られる。
問題の解決によって得られるものは、通常の状態に戻すことだけである。
「機会の開拓」＝明日−未来。「問題の解決」＝昨日−過去。そして今日−現在をどう過ごすか・・ですね。
【線を引いた部分】 P17、L2〜
いかなるリーダーシップも、うつろいやすく短命である。
しかもリーダーシップ上の地位は、確固たるものたりえない。
＞市場におけるリーダーシップは「何でその地位を得るのか」を知り、行動することが重要ですね。漫然とビジネスをしているとリーダーたり得ないし、その地位も確固たるものとならないですね。
＞【線を引いた部分】 P17、後ろからL7〜
事業の焦点を、問題の解決ではなく、機会に合わせなければならない。
この言葉の後に「リーダシップを再創造」してという言葉が続きます。その他大勢にはならないという氣構え、心の姿勢が大切ですね。
＞【線を引いた部分】P24、後ろからL5〜
一般的に言って、業績をあげている事業は、もともと資金が十分でない。
そこへ一律のコスト削減が行われれば、業績をあげられなくなってしまう。
しかも、逆に単に浪費にすぎないような事業は、必要なだけの削減が行われないということになる。
なぜならば、そのような浪費的な事業には、もともと十分な資金が割り当てられているからである。
＞ここの話は痛いです。どちらがいいのか…難しいです。
どちらがいいというよりも「どれに集中するか」が重要です。制約のある資源、特に時間をどれにどんな順番で使うのか？やっぱり廃棄の問題はついて回ります。
＞【線を引いた部分】P25、L6〜
企業家的な三つの活動、すなわち、今日の事業の業績をあげること、潜在的な機会を発見し実現すること、明日の事業を開拓することを行ううえで必要な分析のスタート地点である。
「企業家的」という言葉は、一種の革新性をはらんだ言葉です。潜在的な機会は「発見」も「実現」も難しいのですが、やらねば。
＞本書を読むのは二回目になりますが、前回と全く線の箇所が異なりました。少しずつ…本当に少しですが、自分も変わってきているということでしょうか…。
自信をもって突き進む、何度も戻りつつまた読む。学びを行動に、そして行動からまた学ぶ。
完走目指してがんばりましょう。
アカンたれブーさん
初参戦ですね！
さていきなりの難問ですね。
＞【線を引いたところ】P.10 L.4
エグゼクティブは、事業の未来について、もっと時間と思索を割かなければならない。さらに、例えば社会的貢献や地域活動にも、時間と思索を割かなければならない。これらのものをおろそかにすると、手痛い報いを受ける。
＞【コメント】
自社で考えてみましたが、社会的貢献や地域活動のために、何をすれば良いのか、未だに答えらしきものがでません。さらに、気になるのは、手痛い報いとは、どんなものか？
ドラッカー博士の「社会的貢献」という言葉には相当深いものがありそうです。たとえば「雇用の創出」は間違いなく企業の社会的貢献なのですがドラッカー博士は、一歩踏み込んで「企業は、単に生計の糧を得るだけではなく、仕事を通じて自己実現を図る場である」と考えています（『産業人の未来』の「自治的な職場社会」など）。経営者がそのこと、つまりは職場を「参加する個人の自己実現の場であるということ」を忘れると手痛い報いを受けることになります。例えば、知識労働者の動機づけに失敗し、人材の流出を止めることができない状態が続きます。学習する組織に代表される、長期的に培っていかなければならない組織の文化をつくることが社会貢献の場となる。社会的役割と報復の一例ではないでしょうか。
「地域活動」につていは、「都市社会の文明化」に代表される論文等によれば「都市がコミュニティーを必要としていること」が重要キーワードです。ドラッカー博士は、ＮＰＯを高く評価しますが、都市における一つの「自己実現の場」だからです。いずれにしても営利、非営利を問わず「自己実現の場」を提供できない社会は大きな報い（最悪は戦争など）を受けることになります。
いきなりの難問で往生しましたが、一応私見ということで・・この問題は深いです。鋭い視点ありがとうございます。勉強になります。
＞【線を引いたところ】P.12 L.2
未来は明日つくるものではない。今日つくるものである。主として、今日の仕事との関係のもとに行う意思決定と、行動によって、今日つくらなければならない。逆に、明日をつくるために行うことが、直接、今日に影響を及ぼす。
＞【コメント】
仏典：心地観経に曰く「過去の因を知らんと欲せば 其の現在の果を見よ 未来の果を知らんと欲せば 其の現在の因を見よ」と。
今の仕事そのものが、未来を創ると思うと、遣り甲斐があります。
素晴らしいですね。「原因」と「結果」の法則。禅で言う−今に生きる、今を活かす。
企業の場合、「意思決定」がポイントですね。企業にはある意味、意思がありません。つまり行動は企業の意思決定からしか生まれない（意思決定をしないということを含めて）。つまり企業は、意思決定がなければ「因」を生じない、ただの箱。結果もでません。そう考えると企業における「意思決定」はトテモ重要ですね。ところがこれを疎かにしているという現実が多々あると思います。ドラッカー博士も意思決定に関しては重要視しています（『現代の経営』、『経営者の条件』など）。
＞【線を引いたところ】P.14 L.7
成果そのものは、機会の開拓によってのみ得ることができる。
＞【コメント】
機会を開拓するためにも、今持っている会社や自分の能力を使いこなせるようにならねばならないし、もっと、広く、深く使いこなせるようにならねばならないですね。
「強みを生かせ」ということですね。強みの上に強みを築く。深く、高く。
＞【線を引いたところ】P.14 L.10
問題をまったくなくしてしまうことはできない。しかし、最小限にすることはできるし、しなければならない。
＞【コメント】
無くすことはできないとの言葉に、救いを感じました。しかし、最小限にする努力をしていかねばなりません。そのためにも、使える能力を増やしていかねばなりません。
そうして高めた強み（能力）は、問題にではなく、機会に投下しなければならないですね。そのことが成果を生むでしたね。
＞【線を引いたところ】P.18 後ろからL.6
物事は、予想したとおりには起こらない。未来は、常に違うものになっている。 〜中略〜 既存のものは、常に古くなる。あらゆる意思決定と行動が、それを行った瞬間から古くなり始める。したがって、通常の状態に戻そうとすることは、常に不毛である。通常とは、昨日の現実にすぎない。
＞【コメント】
予想すれども、予想したとおりになったことがありません。それだけ、環境が常に変わっており、いたちごっこのように振り回されてる現実です。
既存のものに満足していたんですが、商品にも流行や、環境の変化があり、次の環境に合わせた商品、未来の環境に合わせた商品を追及していかねばならず、情報収集は日夜、不可欠といえる日々です。
「物事は、予想したとおりには起こらない。」という言葉通りドラッカー博士は「予測は不可能」と考えています。現実を知り、変化を知るのみと。
以下参考までにブログの関連記事です。
http://blog.livedoor.jp/pfd/archives/50472228.html
なかなか鋭い視点で、楽しませていただきました。次回も楽しみです。
初参戦ですね！
さていきなりの難問ですね。
＞【線を引いたところ】P.10 L.4
エグゼクティブは、事業の未来について、もっと時間と思索を割かなければならない。さらに、例えば社会的貢献や地域活動にも、時間と思索を割かなければならない。これらのものをおろそかにすると、手痛い報いを受ける。
＞【コメント】
自社で考えてみましたが、社会的貢献や地域活動のために、何をすれば良いのか、未だに答えらしきものがでません。さらに、気になるのは、手痛い報いとは、どんなものか？
ドラッカー博士の「社会的貢献」という言葉には相当深いものがありそうです。たとえば「雇用の創出」は間違いなく企業の社会的貢献なのですがドラッカー博士は、一歩踏み込んで「企業は、単に生計の糧を得るだけではなく、仕事を通じて自己実現を図る場である」と考えています（『産業人の未来』の「自治的な職場社会」など）。経営者がそのこと、つまりは職場を「参加する個人の自己実現の場であるということ」を忘れると手痛い報いを受けることになります。例えば、知識労働者の動機づけに失敗し、人材の流出を止めることができない状態が続きます。学習する組織に代表される、長期的に培っていかなければならない組織の文化をつくることが社会貢献の場となる。社会的役割と報復の一例ではないでしょうか。
「地域活動」につていは、「都市社会の文明化」に代表される論文等によれば「都市がコミュニティーを必要としていること」が重要キーワードです。ドラッカー博士は、ＮＰＯを高く評価しますが、都市における一つの「自己実現の場」だからです。いずれにしても営利、非営利を問わず「自己実現の場」を提供できない社会は大きな報い（最悪は戦争など）を受けることになります。
いきなりの難問で往生しましたが、一応私見ということで・・この問題は深いです。鋭い視点ありがとうございます。勉強になります。
＞【線を引いたところ】P.12 L.2
未来は明日つくるものではない。今日つくるものである。主として、今日の仕事との関係のもとに行う意思決定と、行動によって、今日つくらなければならない。逆に、明日をつくるために行うことが、直接、今日に影響を及ぼす。
＞【コメント】
仏典：心地観経に曰く「過去の因を知らんと欲せば 其の現在の果を見よ 未来の果を知らんと欲せば 其の現在の因を見よ」と。
今の仕事そのものが、未来を創ると思うと、遣り甲斐があります。
素晴らしいですね。「原因」と「結果」の法則。禅で言う−今に生きる、今を活かす。
企業の場合、「意思決定」がポイントですね。企業にはある意味、意思がありません。つまり行動は企業の意思決定からしか生まれない（意思決定をしないということを含めて）。つまり企業は、意思決定がなければ「因」を生じない、ただの箱。結果もでません。そう考えると企業における「意思決定」はトテモ重要ですね。ところがこれを疎かにしているという現実が多々あると思います。ドラッカー博士も意思決定に関しては重要視しています（『現代の経営』、『経営者の条件』など）。
＞【線を引いたところ】P.14 L.7
成果そのものは、機会の開拓によってのみ得ることができる。
＞【コメント】
機会を開拓するためにも、今持っている会社や自分の能力を使いこなせるようにならねばならないし、もっと、広く、深く使いこなせるようにならねばならないですね。
「強みを生かせ」ということですね。強みの上に強みを築く。深く、高く。
＞【線を引いたところ】P.14 L.10
問題をまったくなくしてしまうことはできない。しかし、最小限にすることはできるし、しなければならない。
＞【コメント】
無くすことはできないとの言葉に、救いを感じました。しかし、最小限にする努力をしていかねばなりません。そのためにも、使える能力を増やしていかねばなりません。
そうして高めた強み（能力）は、問題にではなく、機会に投下しなければならないですね。そのことが成果を生むでしたね。
＞【線を引いたところ】P.18 後ろからL.6
物事は、予想したとおりには起こらない。未来は、常に違うものになっている。 〜中略〜 既存のものは、常に古くなる。あらゆる意思決定と行動が、それを行った瞬間から古くなり始める。したがって、通常の状態に戻そうとすることは、常に不毛である。通常とは、昨日の現実にすぎない。
＞【コメント】
予想すれども、予想したとおりになったことがありません。それだけ、環境が常に変わっており、いたちごっこのように振り回されてる現実です。
既存のものに満足していたんですが、商品にも流行や、環境の変化があり、次の環境に合わせた商品、未来の環境に合わせた商品を追及していかねばならず、情報収集は日夜、不可欠といえる日々です。
「物事は、予想したとおりには起こらない。」という言葉通りドラッカー博士は「予測は不可能」と考えています。現実を知り、変化を知るのみと。
以下参考までにブログの関連記事です。
http://blog.livedoor.jp/pfd/archives/50472228.html
なかなか鋭い視点で、楽しませていただきました。次回も楽しみです。
中村電風さん
おはようございます。この書著も２回目ですね。
＞未来は将来やってくるものではなく「作る（創る）」という考え方で今日という日を見た
場合、「今日」が「今日」ではなくなってしまいました。 この言葉により気づかされたのは私の中で「昨日までの事柄を精算するための今日」、「今日の為の今日」そして「これから先に起こるであろう事柄の為の今日」という３部構成で一日が成り立っている考え方です。
「今日の為の今日」というのがいいですね。成果は今にしかない。最大の成果は、昨日という今日に行った明日への機会の意思決定から生まれるのでしょうね。←禅問答みたいですね（笑）。
ＮＥＴ読書会は、またリアルな読書会と違う魅力があります。堪能してください。
おはようございます。この書著も２回目ですね。
＞未来は将来やってくるものではなく「作る（創る）」という考え方で今日という日を見た
場合、「今日」が「今日」ではなくなってしまいました。 この言葉により気づかされたのは私の中で「昨日までの事柄を精算するための今日」、「今日の為の今日」そして「これから先に起こるであろう事柄の為の今日」という３部構成で一日が成り立っている考え方です。
「今日の為の今日」というのがいいですね。成果は今にしかない。最大の成果は、昨日という今日に行った明日への機会の意思決定から生まれるのでしょうね。←禅問答みたいですね（笑）。
ＮＥＴ読書会は、またリアルな読書会と違う魅力があります。堪能してください。
すごい書き込みの量ですね。
みなさんとダブらないところがほとんど無い。（汗
でも、書きますね。
【線を引いた部分】P12 L5〜
三つの仕事は重なり合う。したがって、一つの統合された戦略が必要である。さもなければ、三つの仕事のいずれも不可能となる。
これらの三つの仕事に同時に取り組むためにはもちろん、そのうちの一つに取り組むためにさえ、経済的な組織としての企業の現実、その経済的な成果をあげるための能力、利用しうる資源と可能な成果の関係について、理解しておかなければならない。
【コメント】
これが、エグゼクティブとして一番重要なことだと感じます。
会社の現状がどうであれ、会社の規模がどうであれ、この視点をはずれた企業は将来存続できないでしょう。
この選択肢はたくさんありますし、いかようにも組むことができるはずです。
成果の高い選択をするためには、より客観的な現状を知ることも重要です。
会社の命運を握る意思決定になりますね。
【線を引いた部分】P14 後からL5〜
経済学者は、企業の目的として、利益の最大化を論ずる。しかし、利益の最大化は、すでに数知れず批判されてきたように、あまりにも曖昧な概念であって、ほとんど意味がない。
だが、機会の最大化というならば、それは、企業家的な仕事についての正確かつ意味ある定義となる。機会の最大化というならば、企業にとっては、単なる効率でなく、成果こそが、本質的に重要である。
【コメント】
成果の概念が難しいところですが、利益を最大化することが企業の目的ではないということだと思います。
利益はあくまでも『条件』ですからね。（笑
成果を上げ続けることは常にイノベーションが必要です。
変化する市場がその価値を決定するのですから、企業も機会を最大化することが成果を最大化することになりますね。
【線を引いた部分】P18 L9〜
しかし、いかに賢明かつ前向きで勇気のあった意思決定や行動も、それらが普通の行為となり、日常の仕事になったことには、世の中の流れに遅れたものになっている。形成されたときにはいかに正しい姿勢であっても、その姿勢を身につけた人々が意思決定を下す地位に昇進するころには、その姿勢を形成させた世界は、もはや存在しなくなっている。
【コメント】
恐いというか、気をつけなければならないところです。
それだけ市場は変化しているということ。
したがって、この点を注意していなければ自分自身も過去を振り回す人間になる可能性が大きい。（汗
そのためには、やはり良い意味で謙虚になることかな。（笑
時代に対応できる柔軟性を常に身につけていたいですね。
以上、書き込みをさせていただきました。
正直無理やりセーフって感じですね。
今後もたくさんの書き込みが続くことを願っています。
みなさん、がんばりましょうね！
みなさんとダブらないところがほとんど無い。（汗
でも、書きますね。
【線を引いた部分】P12 L5〜
三つの仕事は重なり合う。したがって、一つの統合された戦略が必要である。さもなければ、三つの仕事のいずれも不可能となる。
これらの三つの仕事に同時に取り組むためにはもちろん、そのうちの一つに取り組むためにさえ、経済的な組織としての企業の現実、その経済的な成果をあげるための能力、利用しうる資源と可能な成果の関係について、理解しておかなければならない。
【コメント】
これが、エグゼクティブとして一番重要なことだと感じます。
会社の現状がどうであれ、会社の規模がどうであれ、この視点をはずれた企業は将来存続できないでしょう。
この選択肢はたくさんありますし、いかようにも組むことができるはずです。
成果の高い選択をするためには、より客観的な現状を知ることも重要です。
会社の命運を握る意思決定になりますね。
【線を引いた部分】P14 後からL5〜
経済学者は、企業の目的として、利益の最大化を論ずる。しかし、利益の最大化は、すでに数知れず批判されてきたように、あまりにも曖昧な概念であって、ほとんど意味がない。
だが、機会の最大化というならば、それは、企業家的な仕事についての正確かつ意味ある定義となる。機会の最大化というならば、企業にとっては、単なる効率でなく、成果こそが、本質的に重要である。
【コメント】
成果の概念が難しいところですが、利益を最大化することが企業の目的ではないということだと思います。
利益はあくまでも『条件』ですからね。（笑
成果を上げ続けることは常にイノベーションが必要です。
変化する市場がその価値を決定するのですから、企業も機会を最大化することが成果を最大化することになりますね。
【線を引いた部分】P18 L9〜
しかし、いかに賢明かつ前向きで勇気のあった意思決定や行動も、それらが普通の行為となり、日常の仕事になったことには、世の中の流れに遅れたものになっている。形成されたときにはいかに正しい姿勢であっても、その姿勢を身につけた人々が意思決定を下す地位に昇進するころには、その姿勢を形成させた世界は、もはや存在しなくなっている。
【コメント】
恐いというか、気をつけなければならないところです。
それだけ市場は変化しているということ。
したがって、この点を注意していなければ自分自身も過去を振り回す人間になる可能性が大きい。（汗
そのためには、やはり良い意味で謙虚になることかな。（笑
時代に対応できる柔軟性を常に身につけていたいですね。
以上、書き込みをさせていただきました。
正直無理やりセーフって感じですね。
今後もたくさんの書き込みが続くことを願っています。
みなさん、がんばりましょうね！
ドランカーさん
初出馬おめでとうございます。
＞【線を引いた部分】 P13、L5
成果や資源は、企業の内部にはない。
いずれも企業の外部にある。
＞【コメント】
踊る大捜査線
「事件は会議室で起きているんじゃない。現場で起きてるんだ。」
はここから取ってきたのかと思わずにはいられません。
実に巧いです。座布団をドーゾ。
最も市場から距離感があるのが経営者だったりします。特定の経営者ならいいのですが、結構一般論だったりします。怖いことです。社内には何も落ちてないのにね。
＞【線を引いた部分】 P14、L5
成果は、問題の解決ではなく、機会の開拓によって得られる。
＞【コメント】
『エグゼクティブの仕事とは？』の定義ですね。
様々な問題が発生する中でもその問題の解決に終始するだけでなく機会を開拓しなければ新しい創造ができませんね。
問題のほぼすべては、過去に意思決定と行動に起因します。過去に縛られた経営者タチ。可哀想でもあります。
＞【線を引いた部分】 P18、L15
既存のものは、常に古くなる。あらゆる意思決定と行動が、それを行なった瞬間から古くなり始める。
したがって、通常の状態に戻そうとすることは、常に不毛である。通常とは、昨日の現実に過ぎない。
【コメント】
＞『色即是空』『空即是色』と同義の言葉だと思います。
おお『般若信教』ですね。世のものはすべて関わりでできている。だから相互依存的に意思決定も行動も変化していく−古くなる・・ですね。すべてのものとの”縁”がトテモ大切になりますね。
＞『過去ではなくて未来を選べ』というドラッカー氏の未来志向のところ大好きです。
同感です！
初出馬おめでとうございます。
＞【線を引いた部分】 P13、L5
成果や資源は、企業の内部にはない。
いずれも企業の外部にある。
＞【コメント】
踊る大捜査線
「事件は会議室で起きているんじゃない。現場で起きてるんだ。」
はここから取ってきたのかと思わずにはいられません。
実に巧いです。座布団をドーゾ。
最も市場から距離感があるのが経営者だったりします。特定の経営者ならいいのですが、結構一般論だったりします。怖いことです。社内には何も落ちてないのにね。
＞【線を引いた部分】 P14、L5
成果は、問題の解決ではなく、機会の開拓によって得られる。
＞【コメント】
『エグゼクティブの仕事とは？』の定義ですね。
様々な問題が発生する中でもその問題の解決に終始するだけでなく機会を開拓しなければ新しい創造ができませんね。
問題のほぼすべては、過去に意思決定と行動に起因します。過去に縛られた経営者タチ。可哀想でもあります。
＞【線を引いた部分】 P18、L15
既存のものは、常に古くなる。あらゆる意思決定と行動が、それを行なった瞬間から古くなり始める。
したがって、通常の状態に戻そうとすることは、常に不毛である。通常とは、昨日の現実に過ぎない。
【コメント】
＞『色即是空』『空即是色』と同義の言葉だと思います。
おお『般若信教』ですね。世のものはすべて関わりでできている。だから相互依存的に意思決定も行動も変化していく−古くなる・・ですね。すべてのものとの”縁”がトテモ大切になりますね。
＞『過去ではなくて未来を選べ』というドラッカー氏の未来志向のところ大好きです。
同感です！
はせドンさん
Ｄ１）まってました、真打登場!
書き込みに（笑と（汗 が多い分、真実味が伝わってきます（笑）。
＞【線を引いた部分】P12 L5〜
これらの三つの仕事に同時に取り組むためにはもちろん、そのうちの一つに取り組むためにさえ、経済的な組織としての企業の現実、その経済的な成果をあげるための能力、利用しうる資源と可能な成果の関係について、理解しておかなければならない。
【コメント】
＞成果の高い選択をするためには、より客観的な現状を知ることも重要です。
Ｄ１）８つの「企業の現実」は、企業の現状を客観的にみる重要な視点だとおもいます。ドラッカー博士は、「仮説」といいますが、強烈なる主張であることは間違えありません。心して企業の現実を見つめたいものです。
＞【線を引いた部分】P14 後からL5〜
経済学者は、企業の目的として、利益の最大化を論ずる。しかし、利益の最大化は、すでに数知れず批判されてきたように、あまりにも曖昧な概念であって、ほとんど意味がない。
だが、機会の最大化というならば、それは、企業家的な仕事についての正確かつ意味ある定義となる。機会の最大化というならば、企業にとっては、単なる効率でなく、成果こそが、本質的に重要である。
＞【コメント】
成果の概念が難しいところですが、利益を最大化することが企業の目的ではないということだと思います。
利益はあくまでも『条件』ですからね。（笑
Ｄ１）そうですね。「事業の目的は顧客の創造である」という観点からいえば、やはり成果は顧客を新たに獲得し、維持することが第一に来るのでしょうね。
＞成果を上げ続けることは常にイノベーションが必要です。
変化する市場がその価値を決定するのですから、企業も機会を最大化することが成果を最大化することになりますね。
Ｄ１）「企業家的な仕事」がキーワードですね。「経営者的な仕事」との違い。企業家は機会を経済価値に変える人。経営（管理）者は過去の意思決定にしたがって効率的に経済価値をあげる人。前者はイノベーションを司り、後者はマネジメントを司る。
＞【線を引いた部分】P18 L9〜
しかし、いかに賢明かつ前向きで勇気のあった意思決定や行動も、それらが普通の行為となり、日常の仕事になったことには、世の中の流れに遅れたものになっている。形成されたときにはいかに正しい姿勢であっても、その姿勢を身につけた人々が意思決定を下す地位に昇進するころには、その姿勢を形成させた世界は、もはや存在しなくなっている。
＞【コメント】
恐いというか、気をつけなければならないところです。
それだけ市場は変化しているということ。
したがって、この点を注意していなければ自分自身も過去を振り回す人間になる可能性が大きい。（汗
そのためには、やはり良い意味で謙虚になることかな。（笑
時代に対応できる柔軟性を常に身につけていたいですね。
Ｄ１）「賢明かつ前向きで勇気のあった意思決定や行動」「 正しい姿勢」というあたりがミソですね。つまり「正しい意思決定」とは言っていない。そんものは、存在しないのです。あるのは「正しい姿勢による賢明かつ前向きで勇気ある意思決定」のみ。同じページで「物事は予想したとおりには起こらない。未来は常に違うものになっている。」と言うように、「謙虚さ」が重要ですね。時代を予想するのではなく、変化に対応するという姿勢です。ただし「変化」は「現実」を知ったうえで知覚するものですね。新聞に書いてある情報から変化は知りえないということです。ここが相当難しいのですが・・。
＞今後もたくさんの書き込みが続くことを願っています。
みなさん、がんばりましょうね！
Ｄ１）はい。管理人も楽しみにしています。ヒーひー言いながらも「快」になってコメントします！
Ｄ１）まってました、真打登場!
書き込みに（笑と（汗 が多い分、真実味が伝わってきます（笑）。
＞【線を引いた部分】P12 L5〜
これらの三つの仕事に同時に取り組むためにはもちろん、そのうちの一つに取り組むためにさえ、経済的な組織としての企業の現実、その経済的な成果をあげるための能力、利用しうる資源と可能な成果の関係について、理解しておかなければならない。
【コメント】
＞成果の高い選択をするためには、より客観的な現状を知ることも重要です。
Ｄ１）８つの「企業の現実」は、企業の現状を客観的にみる重要な視点だとおもいます。ドラッカー博士は、「仮説」といいますが、強烈なる主張であることは間違えありません。心して企業の現実を見つめたいものです。
＞【線を引いた部分】P14 後からL5〜
経済学者は、企業の目的として、利益の最大化を論ずる。しかし、利益の最大化は、すでに数知れず批判されてきたように、あまりにも曖昧な概念であって、ほとんど意味がない。
だが、機会の最大化というならば、それは、企業家的な仕事についての正確かつ意味ある定義となる。機会の最大化というならば、企業にとっては、単なる効率でなく、成果こそが、本質的に重要である。
＞【コメント】
成果の概念が難しいところですが、利益を最大化することが企業の目的ではないということだと思います。
利益はあくまでも『条件』ですからね。（笑
Ｄ１）そうですね。「事業の目的は顧客の創造である」という観点からいえば、やはり成果は顧客を新たに獲得し、維持することが第一に来るのでしょうね。
＞成果を上げ続けることは常にイノベーションが必要です。
変化する市場がその価値を決定するのですから、企業も機会を最大化することが成果を最大化することになりますね。
Ｄ１）「企業家的な仕事」がキーワードですね。「経営者的な仕事」との違い。企業家は機会を経済価値に変える人。経営（管理）者は過去の意思決定にしたがって効率的に経済価値をあげる人。前者はイノベーションを司り、後者はマネジメントを司る。
＞【線を引いた部分】P18 L9〜
しかし、いかに賢明かつ前向きで勇気のあった意思決定や行動も、それらが普通の行為となり、日常の仕事になったことには、世の中の流れに遅れたものになっている。形成されたときにはいかに正しい姿勢であっても、その姿勢を身につけた人々が意思決定を下す地位に昇進するころには、その姿勢を形成させた世界は、もはや存在しなくなっている。
＞【コメント】
恐いというか、気をつけなければならないところです。
それだけ市場は変化しているということ。
したがって、この点を注意していなければ自分自身も過去を振り回す人間になる可能性が大きい。（汗
そのためには、やはり良い意味で謙虚になることかな。（笑
時代に対応できる柔軟性を常に身につけていたいですね。
Ｄ１）「賢明かつ前向きで勇気のあった意思決定や行動」「 正しい姿勢」というあたりがミソですね。つまり「正しい意思決定」とは言っていない。そんものは、存在しないのです。あるのは「正しい姿勢による賢明かつ前向きで勇気ある意思決定」のみ。同じページで「物事は予想したとおりには起こらない。未来は常に違うものになっている。」と言うように、「謙虚さ」が重要ですね。時代を予想するのではなく、変化に対応するという姿勢です。ただし「変化」は「現実」を知ったうえで知覚するものですね。新聞に書いてある情報から変化は知りえないということです。ここが相当難しいのですが・・。
＞今後もたくさんの書き込みが続くことを願っています。
みなさん、がんばりましょうね！
Ｄ１）はい。管理人も楽しみにしています。ヒーひー言いながらも「快」になってコメントします！
中々新鮮なコメントが出てこず、すらすらと読み進めてしまったため、一週間ばかり冷却期間を置いていました。そしたら、書き込みがえらいことになってますね!書き込み量に圧倒されていますが、あまり良いコメントを出そうと気張らずバカ丸出しで行きたいと思います。^^;)
【線を引いた部分】P13 L3
その結果、以下に述べる「企業の現実」についての仮説はもちろん、自分自身の実際の経験や知識に基づく仮説にさえ、自らの活動の基盤を置いている者はあまりに少ない。
【コメント】
経験や知識を仮説に落とし込んで、そこから新たな企業家的な仕事を定義していく。それができなければ、昨日の仕事を単に引きずっていくし、引きずっていることさえ意識できていないことが多い。だから、仮設に基盤を置いていることは稀ですね。私ができるのは、自分が他に先駆けて取り組んだ技術を他の知識労働者にできるだけ”わかりやすく”伝え、それを活用してもらい、外部での成果に転換できるように、諦めずに地道に働きかけていく事。この本を、先に読み進めて、考察することで、もっといい方法が見つかるといいと思っています。
【線を引いた部分】P13 L13
資金や機会設備など、知識以外の資源は、いかなる企業にとっても独自の資源ではない。企業を差別化する唯一にして特有の資源は、科学技術から社会、経済、経営に至る知識を活用する能力である。
【コメント】
他に先駆けて仕入れた先端的な知識やノウハウの寿命がますます短くなっていることを日々感じます。インターネットは最も大きな脅威。技術障壁をいとも簡単に壊していってしまう。居心地のいい昨日に帰らせてくれないことがとても多くなった。しかし、大きなチャンスでもある。欲しい人には簡単に情報が手に入る。個人の特別な能力が陳腐化するスピードが速くなった反面、全体として、個々が高度な情報を入手するスピードも速まった。情報技術の短所も長所も日々実感させられていますが、それを機会に転換するのが一見簡単そうで、実は一筋縄ではいきません。
【線を引いた部分】P15 L1
重要なことは、いかに正しく仕事を行うかではなく、いかになすべき仕事を見つけ、いかに資源と活動を集中するかである。
【コメント】
正しい仕事は最低条件。その前に正しい仕事を見つけ出しそれを行わなければ、一見正しそうに見えた仕事の全てがコストになるということですよね。これも良く考えようとすればするほど、とても深い議題です。
かなり遅れ気味ですが、ゆっくりついていきます。
みなさん、どんどん先にいっちゃってください。
【線を引いた部分】P13 L3
その結果、以下に述べる「企業の現実」についての仮説はもちろん、自分自身の実際の経験や知識に基づく仮説にさえ、自らの活動の基盤を置いている者はあまりに少ない。
【コメント】
経験や知識を仮説に落とし込んで、そこから新たな企業家的な仕事を定義していく。それができなければ、昨日の仕事を単に引きずっていくし、引きずっていることさえ意識できていないことが多い。だから、仮設に基盤を置いていることは稀ですね。私ができるのは、自分が他に先駆けて取り組んだ技術を他の知識労働者にできるだけ”わかりやすく”伝え、それを活用してもらい、外部での成果に転換できるように、諦めずに地道に働きかけていく事。この本を、先に読み進めて、考察することで、もっといい方法が見つかるといいと思っています。
【線を引いた部分】P13 L13
資金や機会設備など、知識以外の資源は、いかなる企業にとっても独自の資源ではない。企業を差別化する唯一にして特有の資源は、科学技術から社会、経済、経営に至る知識を活用する能力である。
【コメント】
他に先駆けて仕入れた先端的な知識やノウハウの寿命がますます短くなっていることを日々感じます。インターネットは最も大きな脅威。技術障壁をいとも簡単に壊していってしまう。居心地のいい昨日に帰らせてくれないことがとても多くなった。しかし、大きなチャンスでもある。欲しい人には簡単に情報が手に入る。個人の特別な能力が陳腐化するスピードが速くなった反面、全体として、個々が高度な情報を入手するスピードも速まった。情報技術の短所も長所も日々実感させられていますが、それを機会に転換するのが一見簡単そうで、実は一筋縄ではいきません。
【線を引いた部分】P15 L1
重要なことは、いかに正しく仕事を行うかではなく、いかになすべき仕事を見つけ、いかに資源と活動を集中するかである。
【コメント】
正しい仕事は最低条件。その前に正しい仕事を見つけ出しそれを行わなければ、一見正しそうに見えた仕事の全てがコストになるということですよね。これも良く考えようとすればするほど、とても深い議題です。
かなり遅れ気味ですが、ゆっくりついていきます。
みなさん、どんどん先にいっちゃってください。
みのさん
＞中々新鮮なコメントが出てこず、すらすらと読み進めてしまったため、一週間ばかり冷却期間を置いていました。そしたら、書き込みがえらいことになってますね!書き込み量に圧倒されていますが、あまり良いコメントを出そうと気張らずバカ丸出しで行きたいと思います。^^;)
Ｄ１）はい、圧倒されています（汗・笑）。まずは氣楽にいきましょう！
＞【線を引いた部分】P13 L3
その結果、以下に述べる「企業の現実」についての仮説はもちろん、自分自身の実際の経験や知識に基づく仮説にさえ、自らの活動の基盤を置いている者はあまりに少ない。
＞【コメント】
経験や知識を仮説に落とし込んで、そこから新たな企業家的な仕事を定義していく。それができなければ、昨日の仕事を単に引きずっていくし、引きずっていることさえ意識できていないことが多い。だから、仮設に基盤を置いていることは稀ですね。私ができるのは、自分が他に先駆けて取り組んだ技術を他の知識労働者にできるだけ”わかりやすく”伝え、それを活用してもらい、外部での成果に転換できるように、諦めずに地道に働きかけていく事。この本を、先に読み進めて、考察することで、もっといい方法が見つかるといいと思っています。
Ｄ１）スーパーエンジニアみのさんらしいコメントですね。「仮説に基盤を置いていることは稀」・・ドラッカー博士の「仮説」という言葉はほぼ「意見」に近いものです。意見からスタートせよといいます。決して「事実」からスタートするなと。大切なのは自分の実際の経験や知識、どこぞからにわかに仕入れた「事実」ではない。その経験と知識から「仮説＝意見」を形成。そして「実際の行動のための結論を導き出す」＝「企業行動の意思決定」。意思決定されたことは、常にあくまでも検証すべき命題ですね。ここは、とても奥深い部分なのです。
＞【線を引いた部分】P13 L13
資金や機会設備など、知識以外の資源は、いかなる企業にとっても独自の資源ではない。企業を差別化する唯一にして特有の資源は、科学技術から社会、経済、経営に至る知識を活用する能力である。
＞【コメント】
情報技術の短所も長所も日々実感させられていますが、それを機会に転換するのが一見簡単そうで、実は一筋縄ではいきません。
Ｄ１）「科学技術から社会、経済、経営に至る知識」ってとこが味噌でしょうね。科学技術をいかに社会的、経済的価値のあるものに変えるか。そこが組織の独自性の基礎になりますね。
＞【線を引いた部分】P15 L1
重要なことは、いかに正しく仕事を行うかではなく、いかになすべき仕事を見つけ、いかに資源と活動を集中するかである。
＞【コメント】
正しい仕事は最低条件。その前に正しい仕事を見つけ出しそれを行わなければ、一見正しそうに見えた仕事の全てがコストになるということですよね。これも良く考えようとすればするほど、とても深い議題です。
Ｄ１）今日の日記にも次の文章を掲載させていただきました。
***********
私たちは「正しい答え」を求めがちですが、「正しい答え」は状況の違いにより「誤った答え」になります。そんな私たちにドラッカー博士は、「正しい問いを発する」ことの大切さを教えてくれます。
***********
ここでは、「なすべきことは何か」が正しい問いになりますね。
＞かなり遅れ気味ですが、ゆっくりついていきます。
みなさん、どんどん先にいっちゃってください。
進捗ペースは２週間で１章です。どんなに遅くなっても参加できるのがnet読書会の長所です。のんびりやりましょう。
＞中々新鮮なコメントが出てこず、すらすらと読み進めてしまったため、一週間ばかり冷却期間を置いていました。そしたら、書き込みがえらいことになってますね!書き込み量に圧倒されていますが、あまり良いコメントを出そうと気張らずバカ丸出しで行きたいと思います。^^;)
Ｄ１）はい、圧倒されています（汗・笑）。まずは氣楽にいきましょう！
＞【線を引いた部分】P13 L3
その結果、以下に述べる「企業の現実」についての仮説はもちろん、自分自身の実際の経験や知識に基づく仮説にさえ、自らの活動の基盤を置いている者はあまりに少ない。
＞【コメント】
経験や知識を仮説に落とし込んで、そこから新たな企業家的な仕事を定義していく。それができなければ、昨日の仕事を単に引きずっていくし、引きずっていることさえ意識できていないことが多い。だから、仮設に基盤を置いていることは稀ですね。私ができるのは、自分が他に先駆けて取り組んだ技術を他の知識労働者にできるだけ”わかりやすく”伝え、それを活用してもらい、外部での成果に転換できるように、諦めずに地道に働きかけていく事。この本を、先に読み進めて、考察することで、もっといい方法が見つかるといいと思っています。
Ｄ１）スーパーエンジニアみのさんらしいコメントですね。「仮説に基盤を置いていることは稀」・・ドラッカー博士の「仮説」という言葉はほぼ「意見」に近いものです。意見からスタートせよといいます。決して「事実」からスタートするなと。大切なのは自分の実際の経験や知識、どこぞからにわかに仕入れた「事実」ではない。その経験と知識から「仮説＝意見」を形成。そして「実際の行動のための結論を導き出す」＝「企業行動の意思決定」。意思決定されたことは、常にあくまでも検証すべき命題ですね。ここは、とても奥深い部分なのです。
＞【線を引いた部分】P13 L13
資金や機会設備など、知識以外の資源は、いかなる企業にとっても独自の資源ではない。企業を差別化する唯一にして特有の資源は、科学技術から社会、経済、経営に至る知識を活用する能力である。
＞【コメント】
情報技術の短所も長所も日々実感させられていますが、それを機会に転換するのが一見簡単そうで、実は一筋縄ではいきません。
Ｄ１）「科学技術から社会、経済、経営に至る知識」ってとこが味噌でしょうね。科学技術をいかに社会的、経済的価値のあるものに変えるか。そこが組織の独自性の基礎になりますね。
＞【線を引いた部分】P15 L1
重要なことは、いかに正しく仕事を行うかではなく、いかになすべき仕事を見つけ、いかに資源と活動を集中するかである。
＞【コメント】
正しい仕事は最低条件。その前に正しい仕事を見つけ出しそれを行わなければ、一見正しそうに見えた仕事の全てがコストになるということですよね。これも良く考えようとすればするほど、とても深い議題です。
Ｄ１）今日の日記にも次の文章を掲載させていただきました。
***********
私たちは「正しい答え」を求めがちですが、「正しい答え」は状況の違いにより「誤った答え」になります。そんな私たちにドラッカー博士は、「正しい問いを発する」ことの大切さを教えてくれます。
***********
ここでは、「なすべきことは何か」が正しい問いになりますね。
＞かなり遅れ気味ですが、ゆっくりついていきます。
みなさん、どんどん先にいっちゃってください。
進捗ペースは２週間で１章です。どんなに遅くなっても参加できるのがnet読書会の長所です。のんびりやりましょう。
スタートから出遅れです。(@_@)
この本は2回目ですが、何度読んでも、感じることが湧き出して来るんです。凄い本です。
まず初めに、序章の部分、
【線を引いた部分】P3 L1
本書は、成果をあげるために散り組むべき課題を扱っている。それらの経済的な課題を体系化しようとする。体系化によって、それらの課題を容易に遂行できるようにする。
【コメント】
「体系化」とは、すでに起こったこと、やるべき事、進むべき方向を一つの流れの用にシステムとして捉えること・・・との理解でもよろしいのでしょうか？
【線を引いた部分】P6 後ろからL3
いかなる体系も、人間の腕そのものを伸ばすことはできない。しかし、体系は、先人の力を借りて常人を助ける。常人に対し、成果をあげる能力を与える。有能な人間に卓越性を与える。
【コメント】
好きな言葉です。
【線を引いた部分】 P13、L5
成果や資源は、企業の内部にはない。 いずれも企業の外部にある。
【コメント】
皆さんがコメントなさったところですね。
これまでの成果について考えてみると、当たり前ですが、成果は企業の外部にありました。その外部の世界が、めまぐるしく変化している事を認識することが重要で、その変化に気づいたときに内部である組織は、それに対応して新しい機会を発見していかなければならない・・・ということでしょうか。
【線を引いた部分】 P15、L1
重要なことは、いかに正しく仕事を行うかではなく、いかになすべき仕事を見つけ、いかに資源と活動を集中するかである。
【コメント】
正しく仕事を行うと言った瞬間に、形式的なやり方や言葉が頭にうかんできてしまいます。ここでは行うことが目的になっています。このような事例が、社内に溢れています。（;´_`;）
なすべき仕事の意識が重要ですね。
【線を引いた部分】 P12、L5
三つの仕事は重なり合う。したがって、一つの統合された戦略が必要である。さもなければ、三つの仕事のいずれも不可能となる。
これらの三つの仕事に同時に取り組むためにはもちろん、そのうちの一つに取り組むためにさえ、経済的な組織としての企業の現実、その経済的な成果をあげるための能力、利用しうる資源と可能な成果の関係について、理解しておかなければならない。
【コメント】
変化を知るにも、まずは、現実を知らずしては何も出来ないですよね。意思決定を行う上でも、現実を知る事が重要ですし、その現実を形作った昨日の現実、そして、今日のための明日の現実という理解が、必要なのでは・・・。
体系的な現実の理解ということで、宜しいんでしょうか？
1回目からかなりの出遅れでした。・・・が、この勢いで、今週末にも2章目に突入するゾ！(^_=)
この本は2回目ですが、何度読んでも、感じることが湧き出して来るんです。凄い本です。
まず初めに、序章の部分、
【線を引いた部分】P3 L1
本書は、成果をあげるために散り組むべき課題を扱っている。それらの経済的な課題を体系化しようとする。体系化によって、それらの課題を容易に遂行できるようにする。
【コメント】
「体系化」とは、すでに起こったこと、やるべき事、進むべき方向を一つの流れの用にシステムとして捉えること・・・との理解でもよろしいのでしょうか？
【線を引いた部分】P6 後ろからL3
いかなる体系も、人間の腕そのものを伸ばすことはできない。しかし、体系は、先人の力を借りて常人を助ける。常人に対し、成果をあげる能力を与える。有能な人間に卓越性を与える。
【コメント】
好きな言葉です。
【線を引いた部分】 P13、L5
成果や資源は、企業の内部にはない。 いずれも企業の外部にある。
【コメント】
皆さんがコメントなさったところですね。
これまでの成果について考えてみると、当たり前ですが、成果は企業の外部にありました。その外部の世界が、めまぐるしく変化している事を認識することが重要で、その変化に気づいたときに内部である組織は、それに対応して新しい機会を発見していかなければならない・・・ということでしょうか。
【線を引いた部分】 P15、L1
重要なことは、いかに正しく仕事を行うかではなく、いかになすべき仕事を見つけ、いかに資源と活動を集中するかである。
【コメント】
正しく仕事を行うと言った瞬間に、形式的なやり方や言葉が頭にうかんできてしまいます。ここでは行うことが目的になっています。このような事例が、社内に溢れています。（;´_`;）
なすべき仕事の意識が重要ですね。
【線を引いた部分】 P12、L5
三つの仕事は重なり合う。したがって、一つの統合された戦略が必要である。さもなければ、三つの仕事のいずれも不可能となる。
これらの三つの仕事に同時に取り組むためにはもちろん、そのうちの一つに取り組むためにさえ、経済的な組織としての企業の現実、その経済的な成果をあげるための能力、利用しうる資源と可能な成果の関係について、理解しておかなければならない。
【コメント】
変化を知るにも、まずは、現実を知らずしては何も出来ないですよね。意思決定を行う上でも、現実を知る事が重要ですし、その現実を形作った昨日の現実、そして、今日のための明日の現実という理解が、必要なのでは・・・。
体系的な現実の理解ということで、宜しいんでしょうか？
1回目からかなりの出遅れでした。・・・が、この勢いで、今週末にも2章目に突入するゾ！(^_=)
函館の林檎さん
＞この本は2回目ですが、何度読んでも、感じることが湧き出して来るんです。凄い本です。
Ｄ１）同感です。凄い本です。初期の本で荒々しさとともにドラッカー博士の意気込みが感じれれる本です。
＞【線を引いた部分】P3 L1
本書は、成果をあげるために散り組むべき課題を扱っている。それらの経済的な課題を体系化しようとする。体系化によって、それらの課題を容易に遂行できるようにする。
＞【コメント】
「体系化」とは、すでに起こったこと、やるべき事、進むべき方向を一つの流れの用にシステムとして捉えること・・・との理解でもよろしいのでしょうか？
Ｄ１）今回のこの著書は、１冊丸ごとが体系化そのものですね。
そのあとに続く部分から「何をなすべきか」を知るための視点、概念、方法＝体系化 といえます。
具体的には、
第?部では、分析の視点、必要な概念の理解の体系が、
第?部では、機会に焦点を合わせるという視点、そのための方法、未来という概念についての考え方が、
第?部では、成果をあげるための方法が述べられています。
＞【線を引いた部分】P6 後ろからL3
いかなる体系も、人間の腕そのものを伸ばすことはできない。しかし、体系は、先人の力を借りて常人を助ける。常人に対し、成果をあげる能力を与える。有能な人間に卓越性を与える。
＞【コメント】
好きな言葉です。
Ｄ１）体系化は私も大好きです。体系の力、こんな風に表現するといいのですね。
＞【線を引いた部分】 P13、L5
成果や資源は、企業の内部にはない。 いずれも企業の外部にある。
＞【コメント】
外部の世界が、めまぐるしく変化している事を認識することが重要で、その変化に気づいたときに内部である組織は、それに対応して新しい機会を発見していかなければならない・・・ということでしょうか。
Ｄ１）そのとおりです！「変化」と「機会」を捉えるには、「現実」をキッチリと知る必要があります。
＞【線を引いた部分】 P15、L1
重要なことは、いかに正しく仕事を行うかではなく、いかになすべき仕事を見つけ、いかに資源と活動を集中するかである。
＞【コメント】
正しく仕事を行うと言った瞬間に、形式的なやり方や言葉が頭にうかんできてしまいます。ここでは行うことが目的になっています。このような事例が、社内に溢れています。（;´_`;）
なすべき仕事の意識が重要ですね。
Ｄ１）問題解決という言葉からは、「いかに行うか」が、機会の最大化という言葉からは、「なすべき仕事は何か」が浮かんできます。特に経営陣は、後者を意識的にやらないとなりませんね。
＞【線を引いた部分】 P12、L5
三つの仕事は重なり合う。したがって、一つの統合された戦略が必要である。さもなければ、三つの仕事のいずれも不可能となる。
これらの三つの仕事に同時に取り組むためにはもちろん、そのうちの一つに取り組むためにさえ、経済的な組織としての企業の現実、その経済的な成果をあげるための能力、利用しうる資源と可能な成果の関係について、理解しておかなければならない。
＞【コメント】
変化を知るにも、まずは、現実を知らずしては何も出来ないですよね。意思決定を行う上でも、現実を知る事が重要ですし、その現実を形作った昨日の現実、そして、今日のための明日の現実という理解が、必要なのでは・・・。
体系的な現実の理解ということで、宜しいんでしょうか？
Ｄ１）２つ前にコメントしたとおり、「現実」把握は大切です。“今日のための明日の現実”は深い言葉ですね。たぶん現実には体系は必要ないのでは？というより体系化不能なのでは？おそらく「現実」は知覚するもの・・だと思います。
＞この本は2回目ですが、何度読んでも、感じることが湧き出して来るんです。凄い本です。
Ｄ１）同感です。凄い本です。初期の本で荒々しさとともにドラッカー博士の意気込みが感じれれる本です。
＞【線を引いた部分】P3 L1
本書は、成果をあげるために散り組むべき課題を扱っている。それらの経済的な課題を体系化しようとする。体系化によって、それらの課題を容易に遂行できるようにする。
＞【コメント】
「体系化」とは、すでに起こったこと、やるべき事、進むべき方向を一つの流れの用にシステムとして捉えること・・・との理解でもよろしいのでしょうか？
Ｄ１）今回のこの著書は、１冊丸ごとが体系化そのものですね。
そのあとに続く部分から「何をなすべきか」を知るための視点、概念、方法＝体系化 といえます。
具体的には、
第?部では、分析の視点、必要な概念の理解の体系が、
第?部では、機会に焦点を合わせるという視点、そのための方法、未来という概念についての考え方が、
第?部では、成果をあげるための方法が述べられています。
＞【線を引いた部分】P6 後ろからL3
いかなる体系も、人間の腕そのものを伸ばすことはできない。しかし、体系は、先人の力を借りて常人を助ける。常人に対し、成果をあげる能力を与える。有能な人間に卓越性を与える。
＞【コメント】
好きな言葉です。
Ｄ１）体系化は私も大好きです。体系の力、こんな風に表現するといいのですね。
＞【線を引いた部分】 P13、L5
成果や資源は、企業の内部にはない。 いずれも企業の外部にある。
＞【コメント】
外部の世界が、めまぐるしく変化している事を認識することが重要で、その変化に気づいたときに内部である組織は、それに対応して新しい機会を発見していかなければならない・・・ということでしょうか。
Ｄ１）そのとおりです！「変化」と「機会」を捉えるには、「現実」をキッチリと知る必要があります。
＞【線を引いた部分】 P15、L1
重要なことは、いかに正しく仕事を行うかではなく、いかになすべき仕事を見つけ、いかに資源と活動を集中するかである。
＞【コメント】
正しく仕事を行うと言った瞬間に、形式的なやり方や言葉が頭にうかんできてしまいます。ここでは行うことが目的になっています。このような事例が、社内に溢れています。（;´_`;）
なすべき仕事の意識が重要ですね。
Ｄ１）問題解決という言葉からは、「いかに行うか」が、機会の最大化という言葉からは、「なすべき仕事は何か」が浮かんできます。特に経営陣は、後者を意識的にやらないとなりませんね。
＞【線を引いた部分】 P12、L5
三つの仕事は重なり合う。したがって、一つの統合された戦略が必要である。さもなければ、三つの仕事のいずれも不可能となる。
これらの三つの仕事に同時に取り組むためにはもちろん、そのうちの一つに取り組むためにさえ、経済的な組織としての企業の現実、その経済的な成果をあげるための能力、利用しうる資源と可能な成果の関係について、理解しておかなければならない。
＞【コメント】
変化を知るにも、まずは、現実を知らずしては何も出来ないですよね。意思決定を行う上でも、現実を知る事が重要ですし、その現実を形作った昨日の現実、そして、今日のための明日の現実という理解が、必要なのでは・・・。
体系的な現実の理解ということで、宜しいんでしょうか？
Ｄ１）２つ前にコメントしたとおり、「現実」把握は大切です。“今日のための明日の現実”は深い言葉ですね。たぶん現実には体系は必要ないのでは？というより体系化不能なのでは？おそらく「現実」は知覚するもの・・だと思います。
【線を引いた部分】P14 L15
機会の最大化ということであれば、それは、企業家的な仕事についての正確かつ意味ある定義となる。・・・重要なことは、いかに正しく仕事を行うかではなく、いかになすべき仕事を見つけ、いかに資源と活動を集中するかである。
【コメント】
機会の最大化というのは、”機会開拓成果率”なんていう指標が無い?分（あるのかもしれませんが^^;）、明確にはわかりにくいですね。
でも、こういったあいまいな感じのものをできるだけ明確に何かの指標に落とし込んで、組織や自分の活動のベンチマークの中に含めるのは良いなーと思っています。意味のあるベンチマークを取るのは、多分難しくて、ある程度の知識、経験、勘も必要だと思いますが。
【線を引いた部分】P17 L3
リーダーシップ上の地位は、確固たるものたりえない。・・・・物理の世界と同じように、企業の世界においても、エネルギーは常に拡散する。
【線を引いた部分】P18 L9
いかに賢明かつ前向きで勇気のあった意思決定や行動も、それらが普通の行為となり、日常の仕事となったころには、世の中の流れに遅れたものとなっている。形成された時にはいかに正しい姿勢であったとしても、その姿勢を身につけた人々が意思決定を下す地位に昇進するころには、その姿勢を形成させた世界は、もはや存在しなくなっている。
【コメント】
これも世の常。哲学的なものを感じます。こういったことを明確に述べたのもドラッカーが最初では。でも、この部分をあまりにも強く肯定しすぎると、がんばるのがやんなっちゃう。物理的、科学的、歴史的などの視点で、考えればそうなんだろうから。でも、どうしたらいいか、どうすべきかっていうことでみんな悩んでいる。ある人は宗教へ・・、でも、我々はドラッカーの元に導かれたのだから、なるべく現実的かつ論理的、経験的、・・・etc 前向きに行きたいです。
この章は、意図的に仮定を展開しているように感じます。読み手に疑問を提起させているような気がします。次の章から徐々に現実的、具体的な分析に入っているようなので、じっくりと読み進めたいです。
機会の最大化ということであれば、それは、企業家的な仕事についての正確かつ意味ある定義となる。・・・重要なことは、いかに正しく仕事を行うかではなく、いかになすべき仕事を見つけ、いかに資源と活動を集中するかである。
【コメント】
機会の最大化というのは、”機会開拓成果率”なんていう指標が無い?分（あるのかもしれませんが^^;）、明確にはわかりにくいですね。
でも、こういったあいまいな感じのものをできるだけ明確に何かの指標に落とし込んで、組織や自分の活動のベンチマークの中に含めるのは良いなーと思っています。意味のあるベンチマークを取るのは、多分難しくて、ある程度の知識、経験、勘も必要だと思いますが。
【線を引いた部分】P17 L3
リーダーシップ上の地位は、確固たるものたりえない。・・・・物理の世界と同じように、企業の世界においても、エネルギーは常に拡散する。
【線を引いた部分】P18 L9
いかに賢明かつ前向きで勇気のあった意思決定や行動も、それらが普通の行為となり、日常の仕事となったころには、世の中の流れに遅れたものとなっている。形成された時にはいかに正しい姿勢であったとしても、その姿勢を身につけた人々が意思決定を下す地位に昇進するころには、その姿勢を形成させた世界は、もはや存在しなくなっている。
【コメント】
これも世の常。哲学的なものを感じます。こういったことを明確に述べたのもドラッカーが最初では。でも、この部分をあまりにも強く肯定しすぎると、がんばるのがやんなっちゃう。物理的、科学的、歴史的などの視点で、考えればそうなんだろうから。でも、どうしたらいいか、どうすべきかっていうことでみんな悩んでいる。ある人は宗教へ・・、でも、我々はドラッカーの元に導かれたのだから、なるべく現実的かつ論理的、経験的、・・・etc 前向きに行きたいです。
この章は、意図的に仮定を展開しているように感じます。読み手に疑問を提起させているような気がします。次の章から徐々に現実的、具体的な分析に入っているようなので、じっくりと読み進めたいです。
みのさん、２度目の登場です。
＞【線を引いた部分】P14 L15
機会の最大化ということであれば、それは、企業家的な仕事についての正確かつ意味ある定義となる。・・・重要なことは、いかに正しく仕事を行うかではなく、いかになすべき仕事を見つけ、いかに資源と活動を集中するかである。
＞【コメント】
機会の最大化というのは、”機会開拓成果率”なんていう指標が無い?分（あるのかもしれませんが^^;）、明確にはわかりにくいですね。
でも、こういったあいまいな感じのものをできるだけ明確に何かの指標に落とし込んで、組織や自分の活動のベンチマークの中に含めるのは良いなーと思っています。意味のあるベンチマークを取るのは、多分難しくて、ある程度の知識、経験、勘も必要だと思いますが。
Ｄ１）『未来への決断』1995年に【富を創出するための４つの情報】があり、その中にイノベーション能力に関わる「自社の卓越性に関する情報」があります。ここに次のようにあります。＜一定期間の業界全体のイノベーションの実績を徹底的に調べることからスタートする。そして、「それらのイノベーションのうち、本当に成功したものはどれか」、「それらのうち、わが社のものはいくつあるか」＞ ・・まさに「機会開拓成果率」そのものかもしれませんね。
＞【線を引いた部分】P17 L3
リーダーシップ上の地位は、確固たるものたりえない。・・・・物理の世界と同じように、企業の世界においても、エネルギーは常に拡散する。
＞【線を引いた部分】P18 L9
いかに賢明かつ前向きで勇気のあった意思決定や行動も、それらが普通の行為となり、日常の仕事となったころには、世の中の流れに遅れたものとなっている。形成された時にはいかに正しい姿勢であったとしても、その姿勢を身につけた人々が意思決定を下す地位に昇進するころには、その姿勢を形成させた世界は、もはや存在しなくなっている。
＞【コメント】
これも世の常。哲学的なものを感じます。こういったことを明確に述べたのもドラッカーが最初では。でも、この部分をあまりにも強く肯定しすぎると、がんばるのがやんなっちゃう。物理的、科学的、歴史的などの視点で、考えればそうなんだろうから。でも、どうしたらいいか、どうすべきかっていうことでみんな悩んでいる。ある人は宗教へ・・、でも、我々はドラッカーの元に導かれたのだから、なるべく現実的かつ論理的、経験的、・・・etc 前向きに行きたいです。
Ｄ１）「既存のものは古くなる」というスタンスで物事をとらえる。私たちは、そのことを忘れがちなので・・。という頭の切り替えのためにガツンと響く仮説を提示しているととらえています。その程度がいいと思っています。
＞【線を引いた部分】P14 L15
機会の最大化ということであれば、それは、企業家的な仕事についての正確かつ意味ある定義となる。・・・重要なことは、いかに正しく仕事を行うかではなく、いかになすべき仕事を見つけ、いかに資源と活動を集中するかである。
＞【コメント】
機会の最大化というのは、”機会開拓成果率”なんていう指標が無い?分（あるのかもしれませんが^^;）、明確にはわかりにくいですね。
でも、こういったあいまいな感じのものをできるだけ明確に何かの指標に落とし込んで、組織や自分の活動のベンチマークの中に含めるのは良いなーと思っています。意味のあるベンチマークを取るのは、多分難しくて、ある程度の知識、経験、勘も必要だと思いますが。
Ｄ１）『未来への決断』1995年に【富を創出するための４つの情報】があり、その中にイノベーション能力に関わる「自社の卓越性に関する情報」があります。ここに次のようにあります。＜一定期間の業界全体のイノベーションの実績を徹底的に調べることからスタートする。そして、「それらのイノベーションのうち、本当に成功したものはどれか」、「それらのうち、わが社のものはいくつあるか」＞ ・・まさに「機会開拓成果率」そのものかもしれませんね。
＞【線を引いた部分】P17 L3
リーダーシップ上の地位は、確固たるものたりえない。・・・・物理の世界と同じように、企業の世界においても、エネルギーは常に拡散する。
＞【線を引いた部分】P18 L9
いかに賢明かつ前向きで勇気のあった意思決定や行動も、それらが普通の行為となり、日常の仕事となったころには、世の中の流れに遅れたものとなっている。形成された時にはいかに正しい姿勢であったとしても、その姿勢を身につけた人々が意思決定を下す地位に昇進するころには、その姿勢を形成させた世界は、もはや存在しなくなっている。
＞【コメント】
これも世の常。哲学的なものを感じます。こういったことを明確に述べたのもドラッカーが最初では。でも、この部分をあまりにも強く肯定しすぎると、がんばるのがやんなっちゃう。物理的、科学的、歴史的などの視点で、考えればそうなんだろうから。でも、どうしたらいいか、どうすべきかっていうことでみんな悩んでいる。ある人は宗教へ・・、でも、我々はドラッカーの元に導かれたのだから、なるべく現実的かつ論理的、経験的、・・・etc 前向きに行きたいです。
Ｄ１）「既存のものは古くなる」というスタンスで物事をとらえる。私たちは、そのことを忘れがちなので・・。という頭の切り替えのためにガツンと響く仮説を提示しているととらえています。その程度がいいと思っています。
週末になり時間ができましたので、追いかけを始めました。
皆さんよろしくお願い致します。
基本的には『現代の経営』などに載っていない、本書の個性的な部分についてコメントしていきたいと思います。
【線を引いた部分】P15 L8
価値あるものとは、リーダー的な地位によってのみ実現される。
【コメント】
□７にも共通する所ですが、真に価値のあるものは、上の「一握り」（ドラッカーは１０％と書いていますが）ということが再認識でき、上を目指す意欲が沸いてきました。
【線を引いた部分】P18 L9
しかし、いかに賢明かつ前向きで勇気のあった意思決定や行動も、それらが普通の行為となり、日常の仕事となったころには、世の中の流れに遅れたものになっている。
【コメント】
「変わり者」でいることこそ、価値がある。ドラッカーに背中を押してもらったような気がしました。
皆さんよろしくお願い致します。
基本的には『現代の経営』などに載っていない、本書の個性的な部分についてコメントしていきたいと思います。
【線を引いた部分】P15 L8
価値あるものとは、リーダー的な地位によってのみ実現される。
【コメント】
□７にも共通する所ですが、真に価値のあるものは、上の「一握り」（ドラッカーは１０％と書いていますが）ということが再認識でき、上を目指す意欲が沸いてきました。
【線を引いた部分】P18 L9
しかし、いかに賢明かつ前向きで勇気のあった意思決定や行動も、それらが普通の行為となり、日常の仕事となったころには、世の中の流れに遅れたものになっている。
【コメント】
「変わり者」でいることこそ、価値がある。ドラッカーに背中を押してもらったような気がしました。
イッチーさん
完走目指して頑張って下さい。まえがきと第一章まとめてコメントさせて頂きます。
＞【線を引いたところ】Ｐ�堯�後ろからＬ４〜
「この事業をとりまく外部の世界の現実は何か」、「この事業において業績をもたらしてくれる領域は何か」、「この事業はいかなる状況にあるか」、「この事業は何か。何であるべきか」という問いをあらゆる企業がしなければならなくなっている。
＞【コメント】
僕は、これが本書のエッセンスだと思いました。読み進めていくうちに、自分の仕事と照らし合わせたときの答えが、どんどん変わっていくのだと思います。
Ｄ１）ドラッカー博士一流の「正しい問い」の数々です。中でも「この事業は何か。何であるべきか」は本質中の本質ですね。「正しい問い」は陳腐化しない。「正しい答え」はその瞬間から陳腐化し始める。ドラッカー博士の著書が驚異的な新鮮さを保っているのは「正しい問い」を数多く発しているからです。
＞【線を引いたところ】Ｐ5 Ｌ3〜
「本書は、３部に分かれる。
第?部が最も長く、分析と理解に重点を置いている。
第?部は、機会に焦点を合わせ、意思決定について論じている。
第?部は、洞察と意思決定についを成果に結びつける方法について論じている
＞【コメント】
全体の構成が大雑把につかめた気がします。?部が魅力なんですね。おそらく。今でもほとんどのビジネス書は?部と?部の事しか書いていないように思います。
Ｄ１）そうですね。第?部が秀逸です。逆に?部と?部は素材集みたいに荒々しい感じの記述が多く見られます。例えば事業機会については、『イノベーションと起業家精神』に昇華しています。
＞週末になり時間ができましたので、追いかけを始めました。
皆さんよろしくお願い致します。
基本的には『現代の経営』などに載っていない、本書の個性的な部分についてコメントしていきたいと思います。
＞【線を引いた部分】P15 L8
価値あるものとは、リーダー的な地位によってのみ実現される。
＞【コメント】
□７にも共通する所ですが、真に価値のあるものは、上の「一握り」（ドラッカーは１０％と書いていますが）ということが再認識でき、上を目指す意欲が沸いてきました。
Ｄ１）ドラッカー博士の「リーダー的地位」は、必ずしも売上シェアだけを示していないところが面白いですね。是非上を目指してください。
＞【線を引いた部分】P18 L9
しかし、いかに賢明かつ前向きで勇気のあった意思決定や行動も、それらが普通の行為となり、日常の仕事となったころには、世の中の流れに遅れたものになっている。
＞【コメント】
「変わり者」でいることこそ、価値がある。ドラッカーに背中を押してもらったような気がしました。
Ｄ１）私も「変な人」は褒め言葉だと思っています。独自であること・・ドラッカー流に言えば「卓越性」のあること、となります。
完走目指して頑張って下さい。まえがきと第一章まとめてコメントさせて頂きます。
＞【線を引いたところ】Ｐ�堯�後ろからＬ４〜
「この事業をとりまく外部の世界の現実は何か」、「この事業において業績をもたらしてくれる領域は何か」、「この事業はいかなる状況にあるか」、「この事業は何か。何であるべきか」という問いをあらゆる企業がしなければならなくなっている。
＞【コメント】
僕は、これが本書のエッセンスだと思いました。読み進めていくうちに、自分の仕事と照らし合わせたときの答えが、どんどん変わっていくのだと思います。
Ｄ１）ドラッカー博士一流の「正しい問い」の数々です。中でも「この事業は何か。何であるべきか」は本質中の本質ですね。「正しい問い」は陳腐化しない。「正しい答え」はその瞬間から陳腐化し始める。ドラッカー博士の著書が驚異的な新鮮さを保っているのは「正しい問い」を数多く発しているからです。
＞【線を引いたところ】Ｐ5 Ｌ3〜
「本書は、３部に分かれる。
第?部が最も長く、分析と理解に重点を置いている。
第?部は、機会に焦点を合わせ、意思決定について論じている。
第?部は、洞察と意思決定についを成果に結びつける方法について論じている
＞【コメント】
全体の構成が大雑把につかめた気がします。?部が魅力なんですね。おそらく。今でもほとんどのビジネス書は?部と?部の事しか書いていないように思います。
Ｄ１）そうですね。第?部が秀逸です。逆に?部と?部は素材集みたいに荒々しい感じの記述が多く見られます。例えば事業機会については、『イノベーションと起業家精神』に昇華しています。
＞週末になり時間ができましたので、追いかけを始めました。
皆さんよろしくお願い致します。
基本的には『現代の経営』などに載っていない、本書の個性的な部分についてコメントしていきたいと思います。
＞【線を引いた部分】P15 L8
価値あるものとは、リーダー的な地位によってのみ実現される。
＞【コメント】
□７にも共通する所ですが、真に価値のあるものは、上の「一握り」（ドラッカーは１０％と書いていますが）ということが再認識でき、上を目指す意欲が沸いてきました。
Ｄ１）ドラッカー博士の「リーダー的地位」は、必ずしも売上シェアだけを示していないところが面白いですね。是非上を目指してください。
＞【線を引いた部分】P18 L9
しかし、いかに賢明かつ前向きで勇気のあった意思決定や行動も、それらが普通の行為となり、日常の仕事となったころには、世の中の流れに遅れたものになっている。
＞【コメント】
「変わり者」でいることこそ、価値がある。ドラッカーに背中を押してもらったような気がしました。
Ｄ１）私も「変な人」は褒め言葉だと思っています。独自であること・・ドラッカー流に言えば「卓越性」のあること、となります。
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