バイヤーへの道コミュのヤンキー・キャンドルのブランド戦略

今回、ヤンキーキャンドルというロウソクのメーカーどのようにブランドを大きくしたかを説明していきます。1969年に始まったメーカーで、主に香りつきのロウソクを販売しています。日本と違って、アメリカはロウソク文化といえる部分が非常にあり、匂いを楽しむ風習があります。
彼らがブランドをイメージを高める為に行った注目すべき点が何点かあります。
もともとは、ロウソクの製造メーカーに特化していましたが、ブランドを維持することの難しさと収益の低さから、二つのことを試みました。
一つ目は、プロフィットプールという分析ツールを使って、どのセグメントが儲かるかを分析しました。プロフィットプール分析とは、産業を細分化して、原料・製造・販売に分けて（場合によっては更に細分化します。）、収益率を分析します。この代表例として、ここでは自動車メーカーを使います。なぜ、トヨタが、本業の製造だけでなく、レンタカー・販売店・ファイナンス等の分野に進出しているのかというと、この分析でわかります。自動車を製造していると自然と販売網がほしいということになります。販売網があるとファイナンスを提供できるということになります。原料に関しても、あれだけの量の自動車を世界で製造しているのですから、たくさん必要であることがわかります。この際に、分析するのは、自社で持つ方が、利益が出るのか、他社に依頼して、ネゴで価格を下げるのかという方法があります。トヨタの場合には、自社でやったほうが利益率が高いというのがわかったといえるかもしれません。一方で、アメリカで有名なウォルマートは販売量を武器にして、パーチャスパワーを最大限に利用しています。この際に気をつけなければいけない点は、パーチャスパワーを利用することによって、ブランドを壊してしまうという点と、本業を見失ってしまう点です。ブランドを壊してしまうという点は、価格を安くして販売するので、その商品の希少性が低くなってしまい、最終的には、大半の人が持てるようになるので、ブランドが短命に終わってしまうという結論に導かれます。本業を見失ってしまう点は、GMというアメリカの自動車メーカーにも当てはまるかもしれませんが、あまりにも、他の分野（自動車ファイナンス・レンタカー業務）等に専念し、且つ、安易に収益を稼ぎ過ぎたので、技術革新をおろそかにしてしまったといえます。その事が現在の状況を作り出してしまったといえるかもしれません。
前置きがながくなりましたが、ヤンキーキャンドルは、自分のブランドを維持するために、量販店に対して販売をしないという点と、基本的に自社で店をもって、プレミアムブランドとして販売する道を選びました。そうする事によって、おみあげとしてロウソクを位置づけ、非常に高い利益率を誇っています。
この部分にヤンキーキャンドルの成功の秘訣が込められていると思います。