yanagiのOKRについて

今はこーゆー管理方法があるのね。

今更、公言するまでもなく、周囲にもバレバレだろうが、
小生は、こーゆー「生活管理」が、生きて行く上で最も苦手で、
こーゆー手法で己を向上させようとすると逆にうまく行かず
劣化してしまうので、あきらめている（己の生活習慣を管理化
できる人がうらやましい。小生にも、そーゆー資質があって、
コツコツできれば、さぞや立派な人間になれただろう、と）。
まあ、そういう能力が無かったから、仕方なく、他の能力を
強めてきたのだが・・・。
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個人の体験／実感として「ジョブ管理方法」のキモを述べる。
というか、その先にある「企業戦略」ね。

多くの企業で
・企業としての目標設定
・企業としての実現手法検討→決定
・その細分化（各セクションに落として実行）
までは多く実践されている、というか、コレをやらない企業は、
まずないだろう。皆、やっている。

が、最も肝心な「効果測定→手法の練り直し→目標達成」ループ
が、うまく行っていない、というのが実感だ。

しかし、それは効果測定がおろそかにされているからではなく
そうなる理由があるからだ（効果測定が無意味化している、と）。
それは、
・企業の目標設定が、そもそも吟味されておらず、
　その企業にとってホントの目標設定が間違っている。
・効果測定時の失敗原因が手法の練り直しばかりに集中し
・因果の因である「そもそもの目標設定間違い」が検討されない
からである。
因果の因を検討せず、手法の練り直しでグルグルしているので
問題は解決せず、目標が達成される道理がない。
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企業の目標とはバカのひとつ覚え「企業収益増」だけである。
（そーつー意味で地球上に企業目標は常にひとつしかない）
或いは「企業経費削減」か。とにかく出費を減らして収入を
増やせば良い、企業の目標はソレだけである。

しかし・・・
その目標の為に「コレコレこういう企業経営をする」という
「真の目標（増収）の為の、企業実現の目標」という
「目標の二枚腰／二枚看板」「関係付けられた複数の目標」を
常に持っているのが企業の実態で、この「目標の複数看板」に
思いの及ばない経営者は非常〜〜〜〜〜に多い。
（これ、とっても微妙な点、指摘してますんで）

無理もない。銀行金策＝借金、２４時間３６５日、カネの勘定
ばかり強いられる経営者に「カネ以外の事を思え」と言っても
無理だ。
さて、最大の問題は・・・

・真の目標（増収）
・その為の複数目標

この両者の目標は、反する場合がある、というか、おそらく、
ほとんどは反しているか、まったく無関係になっている。
コレが世界中の企業経営を非常に難しくさせている根源である。
（簡単な例なら、未来の増収の為、５年間は増収を犠牲にして
投資／人材教育を進めるなどは誰でも理解できるだろう。現実
には、こういう例のオンパレードで企業は取捨選択を迫られる）

そして、現実的に、この「矛盾相反する複数目標を整合させる
ロジック」を発見する企業はほとんど無く、経営トップの直感
で決断するしかない。

成功した企業は、実は、トップの直感力によるもので、会議や
分析や、そういう情報戦略は（無駄とまでの極論は言わないが）
トップの直感力を補強／強化する次元のモノである。
あとは「対面的に、企業として何かソレっぽい事やってないと
ならない」という世間への言い訳として「企業戦略練ってます」
というものだ。そういう企業の多くが、内実はトップの直感力で
やってます、という（笑）。

企業、企業の成功とは（有能無能をさておき）トップの直感力。
ソレが当たれば、企業は成功＝増収し、外れれば減収、倒産。

これが正解か、妄想か？は証明しようが無いが「そういう洞察も
ある」とアタマの片隅に置きながら、経済学で提唱されている
様々な企業戦略手法を学び、実践すればよろしい。

そもそもさあ・・・

世界の学者が研究した企業成功方法が、これだけ溢れて、かつ
実践されていて、そうなら、ほとんどの企業が成功しているのが
道理じゃね？しかし、現実はそうではなく、儲からない企業が
ほとんどであるなら、「この手にある道具が、違うんじゃね？」
という素朴な疑問を持って「普通」だと思うのだが・・・。
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ＰＳ）

ジョブ管理、という点であれば、生産工場ラインなど、特定業種
であれば非常に効果的である。
・品質の良いモノを、
・最短時間／最低コストで作れば、
・ソレで成功＝目標達成
など生産工場の「閉じられた仕事」の中でなら、この管理方法は
意味を持つ。
しかし、こういう優秀な生産工場を持つ企業が儲かるか否か？と
なれば、ジョブ管理とは別次元になってしまう。