最初に「全体最適」という言葉を聞いたのは、キャノンの御手洗社長の記事を読んでいたとき。
部分最適（例えば自部門の利益だけを重視して行動すること）の考え方でなく、全体最適（全社、ひいては社会全体の範囲で考え、何が最適なのかを導き出す）の考え方を全ての管理職に求めているとのこと。
どちらの考え方に傾倒するかは、そもそも個人の人間性にも起因するが、会社の文化にも大きく影響を受けるでしょう。
例えば、成果主義の弊害として、短期間の狭い範囲での業績に縛られ、部分最適に傾倒してしまうケース。「部門業績」を評価のウェイトに多く取り入れすぎるとこの弊害が出てしまう。
また、組織が大きくなる過程でセクショナリズムが生まれる。新しく本社ビルを建て、部門ごとにフロアを分けてしまったことで、心理的なカベを作ってしまったという話も実際に良く聞きます。
そんな反省に立ち、最近の業績評価の設計においては、「部門間連携」「他部門への商品・顧客の紹介（貢献利益）」などを項目に組み入れる工夫を必ずします。
制度面からのアプローチもさることながら、実際には現場の管理者が全体最適の考え方を持ってマネジメントできるかどうかが、メンバーのモチベーションを左右します。
崇高な理念かもしれませんが、皆さんの会社（組織）における実態（「うちの管理職はこんな感じ・・・」）といったことがあればお聞かせ下さい。
部分最適（例えば自部門の利益だけを重視して行動すること）の考え方でなく、全体最適（全社、ひいては社会全体の範囲で考え、何が最適なのかを導き出す）の考え方を全ての管理職に求めているとのこと。
どちらの考え方に傾倒するかは、そもそも個人の人間性にも起因するが、会社の文化にも大きく影響を受けるでしょう。
例えば、成果主義の弊害として、短期間の狭い範囲での業績に縛られ、部分最適に傾倒してしまうケース。「部門業績」を評価のウェイトに多く取り入れすぎるとこの弊害が出てしまう。
また、組織が大きくなる過程でセクショナリズムが生まれる。新しく本社ビルを建て、部門ごとにフロアを分けてしまったことで、心理的なカベを作ってしまったという話も実際に良く聞きます。
そんな反省に立ち、最近の業績評価の設計においては、「部門間連携」「他部門への商品・顧客の紹介（貢献利益）」などを項目に組み入れる工夫を必ずします。
制度面からのアプローチもさることながら、実際には現場の管理者が全体最適の考え方を持ってマネジメントできるかどうかが、メンバーのモチベーションを左右します。
崇高な理念かもしれませんが、皆さんの会社（組織）における実態（「うちの管理職はこんな感じ・・・」）といったことがあればお聞かせ下さい。
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