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コメント(12)
↑ ↑ ↑
○間違えて、確認を押してしまいました。
何度やっても修正できませんので、続きをここに。
なんかネタみたいですが、本当にネタではありません（泣）
○さて、掲題の件ですが、リーダーシップと人的資源管理について
悩んでいます。実は今研究計画書を作成中なのですが
テーマを
「リーダーシップと人的資源管理についての考察（仮題）」
なんてしようかなと思っていたのですが、当然のことながら
行き詰まってしまいました。
○小生としましては、
?企業の経営者のリーダーシップ
?人的資源管理
この２つが非常に興味あるテーマなのですが、これらに
ついて、研究したいとの気持ちはあるのですが、どのような
アプローチ、つまりこの大きなテーマを切り崩すための刀を
探している次第です。
例えば、
◎中小企業経営者のリーダーシップと大企業経営者の
リーダーシップと、人的資源管理の手法の違い
など・・・・・・（後は思いつかず）
○仕事柄、儲かっている企業、そうでない企業、
リーダーシップのある経営者、迫力に欠ける経営者いろいろ
会うことが多く、この差は何なのか？
経営者といっても、人の子、この差は仕方ないにしても
それを補おうとする努力は、どうすればいいのか？
などと、考える日々です。そして、そこが多分、一番興味深い
研究対象になるような気がするのですが・・・・
○テーマの大きな（本当に大きな）方向性のみであり、
そこからは、何も見えていません。
○どなたか、ご意見、突っ込み、叱咤激励を頂けないでしょうか？
よろしくお願いします。
○間違えて、確認を押してしまいました。
何度やっても修正できませんので、続きをここに。
なんかネタみたいですが、本当にネタではありません（泣）
○さて、掲題の件ですが、リーダーシップと人的資源管理について
悩んでいます。実は今研究計画書を作成中なのですが
テーマを
「リーダーシップと人的資源管理についての考察（仮題）」
なんてしようかなと思っていたのですが、当然のことながら
行き詰まってしまいました。
○小生としましては、
?企業の経営者のリーダーシップ
?人的資源管理
この２つが非常に興味あるテーマなのですが、これらに
ついて、研究したいとの気持ちはあるのですが、どのような
アプローチ、つまりこの大きなテーマを切り崩すための刀を
探している次第です。
例えば、
◎中小企業経営者のリーダーシップと大企業経営者の
リーダーシップと、人的資源管理の手法の違い
など・・・・・・（後は思いつかず）
○仕事柄、儲かっている企業、そうでない企業、
リーダーシップのある経営者、迫力に欠ける経営者いろいろ
会うことが多く、この差は何なのか？
経営者といっても、人の子、この差は仕方ないにしても
それを補おうとする努力は、どうすればいいのか？
などと、考える日々です。そして、そこが多分、一番興味深い
研究対象になるような気がするのですが・・・・
○テーマの大きな（本当に大きな）方向性のみであり、
そこからは、何も見えていません。
○どなたか、ご意見、突っ込み、叱咤激励を頂けないでしょうか？
よろしくお願いします。
宴会係長殿、はじめまして。
さて、さすがの？大阪校。突込みの嵐。でもそこが楽しい所♪
なので、本当はここらで、ぼけたい所ですが、実は僕は宴会係長さんのイメージに「ああ、本当ね〜、そうだなぁ〜」と感じました。
例として挙げられた、中小と大企業のリーダーシップと人資管理、という点からも、リーダー（経営者）の直接影響する（目の届く）範囲が限られているのに・ので、それを活かしている人的資源管理→論功行賞含めた・各種システムはどうなってるんだ？ （→色んな会社の仕組み・業績の比較から何か見つけられるかな？）あるいは出来損ないの世襲（すいません、表現が悪くって）でも上手く回るシステムは？みたいな感じでしょうか。
刀としては、リーダーシップのスタイルと人事管理システムの整合性、親和性、能力主義と終身雇用とモチベートしているか？ （トヨタとGMの比較？） 等々かなぁ。 結局、誰、どんな人、どんな企画を重用してるか、どこまで任せて、どこから口出すか、が重要な気もする。
なんか外してるかもしれませんが、お役に立てれば嬉しいです。 また、思いついたら、UPします。
さて、さすがの？大阪校。突込みの嵐。でもそこが楽しい所♪
なので、本当はここらで、ぼけたい所ですが、実は僕は宴会係長さんのイメージに「ああ、本当ね〜、そうだなぁ〜」と感じました。
例として挙げられた、中小と大企業のリーダーシップと人資管理、という点からも、リーダー（経営者）の直接影響する（目の届く）範囲が限られているのに・ので、それを活かしている人的資源管理→論功行賞含めた・各種システムはどうなってるんだ？ （→色んな会社の仕組み・業績の比較から何か見つけられるかな？）あるいは出来損ないの世襲（すいません、表現が悪くって）でも上手く回るシステムは？みたいな感じでしょうか。
刀としては、リーダーシップのスタイルと人事管理システムの整合性、親和性、能力主義と終身雇用とモチベートしているか？ （トヨタとGMの比較？） 等々かなぁ。 結局、誰、どんな人、どんな企画を重用してるか、どこまで任せて、どこから口出すか、が重要な気もする。
なんか外してるかもしれませんが、お役に立てれば嬉しいです。 また、思いついたら、UPします。
ども。けーごです。
面白そうなことに取り組まれるんですね。
でわ、ワタクシからも意見など。
おやびんはいわば、「一点集中型」を推奨されてますね。
レポートを作るような場合は、きっとその方が作り易いと思います。
が。
人的資源管理とリーダーシップという観点はアリだと思いますね。
いわば、二刀流。
私は羽野講師の人的資源管理を受けましたが、講義の中で、
縦軸に「個人の取り組み」横軸に「企業の取り組み」をとったり、
縦軸に「人間」横軸に「制度」を取ったチャートを学びました。
戦略を遂行する為には、両方が必要なのだ、と。
そこで。
今は中小企業と大企業を捉えられていますが、
「時間」にフォーカスしてみるというのはどうですか?
時間が経つにつれ、企業も外部環境、内部環境が変化します。
その中で、どのようにHRMとOBHが変遷し、どんな結果が生まれたか。
この場合、1社ないし、数社に絞ったほうがいいでしょうね。
対象を広げると、わけがわからなくなりそう…。
あるいは。
サプライチェーンのポジションで区切ってもいいかも。
材料メーカー、部品メーカー、完成品メーカー、卸、小売。
業界によって、強さが違うじゃないですか。
故に逆張りしているところに焦点を当てる、とか。
あ。
グローバル企業と地域密着型ローカル企業は？
好業績企業と低迷企業は?
社員平均年収の高い企業と低い業は?
社員の平均年齢にしてみたらどうでしょう?
とまあ、こんな感じで。
どーでしょ？
面白そうなことに取り組まれるんですね。
でわ、ワタクシからも意見など。
おやびんはいわば、「一点集中型」を推奨されてますね。
レポートを作るような場合は、きっとその方が作り易いと思います。
が。
人的資源管理とリーダーシップという観点はアリだと思いますね。
いわば、二刀流。
私は羽野講師の人的資源管理を受けましたが、講義の中で、
縦軸に「個人の取り組み」横軸に「企業の取り組み」をとったり、
縦軸に「人間」横軸に「制度」を取ったチャートを学びました。
戦略を遂行する為には、両方が必要なのだ、と。
そこで。
今は中小企業と大企業を捉えられていますが、
「時間」にフォーカスしてみるというのはどうですか?
時間が経つにつれ、企業も外部環境、内部環境が変化します。
その中で、どのようにHRMとOBHが変遷し、どんな結果が生まれたか。
この場合、1社ないし、数社に絞ったほうがいいでしょうね。
対象を広げると、わけがわからなくなりそう…。
あるいは。
サプライチェーンのポジションで区切ってもいいかも。
材料メーカー、部品メーカー、完成品メーカー、卸、小売。
業界によって、強さが違うじゃないですか。
故に逆張りしているところに焦点を当てる、とか。
あ。
グローバル企業と地域密着型ローカル企業は？
好業績企業と低迷企業は?
社員平均年収の高い企業と低い業は?
社員の平均年齢にしてみたらどうでしょう?
とまあ、こんな感じで。
どーでしょ？
あー、なるほど。
間違ってるな。
Thinkが足りん。
おやびんの言うとおりや。
僕が言ってる事って、1個上の視点に立ってますね。
そして、その視点を見つけるためのアドバイスをしている。
・経営戦略の成功から見た
・企業の事業展開、特にロケーションから見た
・企業の取引関係、特にサプライチェーンから見た
・好業績企業から見た
で、ヒト系って事でもう少し狭い視点で、
・カネ払いの大小（社員給与）から見た
・社員平均年齢から見た
ってことっすね。
うーん。
1個上の視点から見て、「どうなっているのが○？」というのを
しっかり決めると、切り口が色々出てくるんじゃないでしょうかね。
トヨタが○、とか日産が○とか、京セラが○とか、日本電産が○とか。
あるいは、佐川急便が○とか、ヤマト運輸が○とか。
でわ。
間違ってるな。
Thinkが足りん。
おやびんの言うとおりや。
僕が言ってる事って、1個上の視点に立ってますね。
そして、その視点を見つけるためのアドバイスをしている。
・経営戦略の成功から見た
・企業の事業展開、特にロケーションから見た
・企業の取引関係、特にサプライチェーンから見た
・好業績企業から見た
で、ヒト系って事でもう少し狭い視点で、
・カネ払いの大小（社員給与）から見た
・社員平均年齢から見た
ってことっすね。
うーん。
1個上の視点から見て、「どうなっているのが○？」というのを
しっかり決めると、切り口が色々出てくるんじゃないでしょうかね。
トヨタが○、とか日産が○とか、京セラが○とか、日本電産が○とか。
あるいは、佐川急便が○とか、ヤマト運輸が○とか。
でわ。
ちょうど今、修士論文で同じようなテーマを扱おうとしてますので、その観点から少しだけ。ちょうど明日のゼミ発表の資料を作っているのを横流しします。
リーダーは、組織がその目的を達するようにその組織に働きかけをする人だとします。では組織がその目的を達するというのは一体どういうことをすることを指すのか。実はこれには類型があると僕は考えています。その目的を達する方法がだいたい分かっていて、達成の確実性や効率性を追求するような組織活動がひとつ。その目的を達するにはどうすればいいのか、差し当たっては分からないので、とにかくなんとかしてまず目的を達しようという組織活動がもう一つです。
このように組織活動を分類すると、リーダーの役割やすることも分けて考えられます。つまり前者の場合、リーダーとは分かっている目的達成方法(の理論)を組織構成員に理解させ、それに従った手順で作業しているかどうかを管理するのが仕事になります。そのために、分業や管理をしやすいように組織を階層で分けたりする訳ですが、その場合に組織形態や陣容を決めたり、組織構成員に対して指示や命令を出す正当性がリーダーにはある訳です。つまりリーダーはエライとか、その更に上司から指示されている、からリーダーである正当性があるのではなく、目的達成方法を体現しているからリーダーたりうるのです。これは、部課のレベルだと形式上の部長や課長よりも、現場リーダー的な主任などが実質的なリーダーである場合があることの説明になります。
一方、後者のように、目的達成方法が分からない場合、上記と同じようなリーダーの振る舞いは奏功しないことがままあるのは経験的にもよく分かるはずです。どうしていいか分からないのに分業や作業手順を決め、指示を出しながら管理したところで、結果は出る訳がありません。それでは結局リーダーも部下も責任を果たせません。ですので、このような場合組織とは上下関係のある階層構造ではなく、ワークショップやグループディスカッションのような形になるようにすることが必要になります。また誰かが指示をして他者がそれを聞くというのではなく、みんなで知恵を持ち寄って仮説検証サイクルを回す必要があります。この場合のリーダーとは管理者ではなく、ファシリテーターであったり、コーチャーであったりするでしょう。
ここまではある程度当たり前の話として続けます。HRMの話と絡めるなら、今問題なのが2つ挙げられると考えています。1つは、ワークショップのような組織活動をした場合のその組織活動の評価です。具体的に言うなら、リーダーや組織構成員の評価・処遇をどうするか、分かっていません。特にファシリテーターのようなリーダーが、その組織全体のアウトプットにどのくらい寄与したのか、というのは何とも言えない難しい話で、もし業績連動給とセットにするような人事体系をその会社が採っている場合、悩ましい問題になります。もう1つは、組織としての仕事が階層的になったり、ワークショップ的になったりダイナミックに(時間と共に)変化したりする場合。あるいは、ある組織がマトリックス的に2つの大きな組織の内部構造であるときに、片方は階層的で片方はワークショップ的であった場合。このような場合、その組織の形態やリーダーは基本としてはどちらの形を指向するのがいいのか難しいという問題です。実質的には階層的なものをベースとすることになるケースが多いでしょうが、そのことによってワークショップ的な効果が削がれる(リーダーがどうしても指示・管理型になってしまう)などの弊害もありえます。
これらの問題に対しては適切な対処が必要です。とは言え、どちらかが決定的に良い組織形態、というようなことは言えないので、ケースバイケースで使い分けたりするというのが現実的な落とし所です。
そうなると、今度考えるのは戦略的HRMという視点で、企業の戦略からブレークダウンして考えると、今後はどのような組織活動をすることが必要になるのか、といったことです。これをある程度固められるなら、その組織活動形態に合わせた組織形態やリーダーのあり方を選定することができます。
と、まぁこれが僕の論文要旨ですが、何かの参考になりますでしょうか。
ちなみに僕も2年ほど前に研究計画を書きましたが、その時は当然ちゃんとした研究計画にはほど遠く、単なる熱意の表明書の域を出ていませんでした。
ちなみにその時は
http://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4502583804/
この本を参考にしました。
今、論文を書く前の人になら
http://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4641076499/
を勧めます。が、研究計画書の段階だとまだ早いかもしれません。でもいずれぜひ読まれることをお勧めします。
リーダーは、組織がその目的を達するようにその組織に働きかけをする人だとします。では組織がその目的を達するというのは一体どういうことをすることを指すのか。実はこれには類型があると僕は考えています。その目的を達する方法がだいたい分かっていて、達成の確実性や効率性を追求するような組織活動がひとつ。その目的を達するにはどうすればいいのか、差し当たっては分からないので、とにかくなんとかしてまず目的を達しようという組織活動がもう一つです。
このように組織活動を分類すると、リーダーの役割やすることも分けて考えられます。つまり前者の場合、リーダーとは分かっている目的達成方法(の理論)を組織構成員に理解させ、それに従った手順で作業しているかどうかを管理するのが仕事になります。そのために、分業や管理をしやすいように組織を階層で分けたりする訳ですが、その場合に組織形態や陣容を決めたり、組織構成員に対して指示や命令を出す正当性がリーダーにはある訳です。つまりリーダーはエライとか、その更に上司から指示されている、からリーダーである正当性があるのではなく、目的達成方法を体現しているからリーダーたりうるのです。これは、部課のレベルだと形式上の部長や課長よりも、現場リーダー的な主任などが実質的なリーダーである場合があることの説明になります。
一方、後者のように、目的達成方法が分からない場合、上記と同じようなリーダーの振る舞いは奏功しないことがままあるのは経験的にもよく分かるはずです。どうしていいか分からないのに分業や作業手順を決め、指示を出しながら管理したところで、結果は出る訳がありません。それでは結局リーダーも部下も責任を果たせません。ですので、このような場合組織とは上下関係のある階層構造ではなく、ワークショップやグループディスカッションのような形になるようにすることが必要になります。また誰かが指示をして他者がそれを聞くというのではなく、みんなで知恵を持ち寄って仮説検証サイクルを回す必要があります。この場合のリーダーとは管理者ではなく、ファシリテーターであったり、コーチャーであったりするでしょう。
ここまではある程度当たり前の話として続けます。HRMの話と絡めるなら、今問題なのが2つ挙げられると考えています。1つは、ワークショップのような組織活動をした場合のその組織活動の評価です。具体的に言うなら、リーダーや組織構成員の評価・処遇をどうするか、分かっていません。特にファシリテーターのようなリーダーが、その組織全体のアウトプットにどのくらい寄与したのか、というのは何とも言えない難しい話で、もし業績連動給とセットにするような人事体系をその会社が採っている場合、悩ましい問題になります。もう1つは、組織としての仕事が階層的になったり、ワークショップ的になったりダイナミックに(時間と共に)変化したりする場合。あるいは、ある組織がマトリックス的に2つの大きな組織の内部構造であるときに、片方は階層的で片方はワークショップ的であった場合。このような場合、その組織の形態やリーダーは基本としてはどちらの形を指向するのがいいのか難しいという問題です。実質的には階層的なものをベースとすることになるケースが多いでしょうが、そのことによってワークショップ的な効果が削がれる(リーダーがどうしても指示・管理型になってしまう)などの弊害もありえます。
これらの問題に対しては適切な対処が必要です。とは言え、どちらかが決定的に良い組織形態、というようなことは言えないので、ケースバイケースで使い分けたりするというのが現実的な落とし所です。
そうなると、今度考えるのは戦略的HRMという視点で、企業の戦略からブレークダウンして考えると、今後はどのような組織活動をすることが必要になるのか、といったことです。これをある程度固められるなら、その組織活動形態に合わせた組織形態やリーダーのあり方を選定することができます。
と、まぁこれが僕の論文要旨ですが、何かの参考になりますでしょうか。
ちなみに僕も2年ほど前に研究計画を書きましたが、その時は当然ちゃんとした研究計画にはほど遠く、単なる熱意の表明書の域を出ていませんでした。
ちなみにその時は
http://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4502583804/
この本を参考にしました。
今、論文を書く前の人になら
http://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4641076499/
を勧めます。が、研究計画書の段階だとまだ早いかもしれません。でもいずれぜひ読まれることをお勧めします。
皆様、丁寧かつアカデミックな返答をありがとうございます。
ここまで、読ませて頂いて、そこから色々と思索を巡らせたのですが、もう一度原点に返ってみました。
つまり、私の興味対象は何なのか？と
で、大きな私の知りたい、考えたい根源のテーマは
「うまくいってる会社のリーダーシップって何なの？」
ってことなのです。
同じ様な製品作って、同じような商売してて、どうして
そんなに業績が違うの（金融機関の人間的な発想ですが･･）
例えば、皆さんが行く居酒屋でも、ここは売れてるのに
なぜ、ここはだめなんだろうってないですか？
同じクラッシックラガーなのに、同じししゃもなのに････
それは、店員だったり、雰囲気だったりすると思うのですが、
それを作り出してる根源は、リーダーシップだと思うのです。
もちろん、雰囲気や料理の味なんかは、リーダーだけが
作っていくものではないですよね。礼儀作法であれば、マニュアルを作ることができても、それを徹底して教えこまなければ
なりませんよね。
そんなものを、ツールとして整備したのが、ＨＲＭだと思うのです。
で、組織行動論ですが、もちろんリーダーシップ論だとか
欲求論、動機付論いろいろあると思うのですが、それも
リーダーシップを維持するための、テクニック、つまり
リーダーがリーダーシップを発揮するためのＨＲＭだと考えられないでしょうか？
ああ、そお言うと、ＨＲＭの定義から外れるから違うのかな？
（そもそもＨＲＭの定義って何なんだろ？）
定義だとか、そんな言葉遊びじゃなくて、つまりは、
リーダーシップの発揮できる状態、人間、組織って何なのかなぁ
ってところなのです。
tekkyさんのリーダーの資格（？）みたいなものは、上から言われてるからじゃなくて、目標を体現できるからとありましたが、それは、権限受容説みたいなものですね。
そこで、ふと思ったのですが、リーダーとして認められるのも
上からの命令や組織上の職位ではなく、部下の受け入れ度合いが働くということになるのではないでしょうか？
すると、リーダーシップとは、リーダーが発揮するものではなく、フォロワーが受け入れて初めてリーダーシップたるものが
できるのではないでしょうか？
（あれ、なんか変な方向に進んでます？それとも興味深い話に
なってきてますか？みなさんバカにしないでもう少しお付き合いください）
じゃあ、その受け入れられるためのもの、つまりはリーダーシップを発揮させられるためのもの、とは何なのでしょうか？
それがツールとしての、ＨＲＭであったりするのではないでしょうか？
う〜ん、どつぼにはまりつつある気が。
みなさん、愛の手をお願いします。
ここまで、読ませて頂いて、そこから色々と思索を巡らせたのですが、もう一度原点に返ってみました。
つまり、私の興味対象は何なのか？と
で、大きな私の知りたい、考えたい根源のテーマは
「うまくいってる会社のリーダーシップって何なの？」
ってことなのです。
同じ様な製品作って、同じような商売してて、どうして
そんなに業績が違うの（金融機関の人間的な発想ですが･･）
例えば、皆さんが行く居酒屋でも、ここは売れてるのに
なぜ、ここはだめなんだろうってないですか？
同じクラッシックラガーなのに、同じししゃもなのに････
それは、店員だったり、雰囲気だったりすると思うのですが、
それを作り出してる根源は、リーダーシップだと思うのです。
もちろん、雰囲気や料理の味なんかは、リーダーだけが
作っていくものではないですよね。礼儀作法であれば、マニュアルを作ることができても、それを徹底して教えこまなければ
なりませんよね。
そんなものを、ツールとして整備したのが、ＨＲＭだと思うのです。
で、組織行動論ですが、もちろんリーダーシップ論だとか
欲求論、動機付論いろいろあると思うのですが、それも
リーダーシップを維持するための、テクニック、つまり
リーダーがリーダーシップを発揮するためのＨＲＭだと考えられないでしょうか？
ああ、そお言うと、ＨＲＭの定義から外れるから違うのかな？
（そもそもＨＲＭの定義って何なんだろ？）
定義だとか、そんな言葉遊びじゃなくて、つまりは、
リーダーシップの発揮できる状態、人間、組織って何なのかなぁ
ってところなのです。
tekkyさんのリーダーの資格（？）みたいなものは、上から言われてるからじゃなくて、目標を体現できるからとありましたが、それは、権限受容説みたいなものですね。
そこで、ふと思ったのですが、リーダーとして認められるのも
上からの命令や組織上の職位ではなく、部下の受け入れ度合いが働くということになるのではないでしょうか？
すると、リーダーシップとは、リーダーが発揮するものではなく、フォロワーが受け入れて初めてリーダーシップたるものが
できるのではないでしょうか？
（あれ、なんか変な方向に進んでます？それとも興味深い話に
なってきてますか？みなさんバカにしないでもう少しお付き合いください）
じゃあ、その受け入れられるためのもの、つまりはリーダーシップを発揮させられるためのもの、とは何なのでしょうか？
それがツールとしての、ＨＲＭであったりするのではないでしょうか？
う〜ん、どつぼにはまりつつある気が。
みなさん、愛の手をお願いします。
2点あります。
うまくいってる会社のリーダーシップ、の前に、うまくいっている会社というのはなぜうまくいっているのでしょうか。リーダーの人徳のようなものを別にした場合、何が作用してうまくいっているのでしょう。いい商品を持っているからかもしれません、宣伝がうまいからかもしれません、カネの回し方がうまいからかもしれません、あるいはそれらの包含した会社としての戦略がうまく機能しているからかもしれません。リーダーとは、その「うまくいく理由」を体現する人のことであり、リーダーシップとはそれを体現するための資質のようなものだと理解した方がいいと思います。ですので、リーダーシップやHRMが直接的にうまくいくことをもたらしている、というように考えないで、うまくいくということを要素分解して、その要素に対してリーダーがどう関わっているか、というように考えてはどうでしょう。
そう思うと、興味のあるのはリーダーシップそのものではなく、もしかしたらマーケティングの巧妙さであったり、オペレーションの精緻さであったり、戦略的なビジョン設定の的確さであったりするのかもしれません。一度リーダーシップという束縛を離れて、うまくいっている会社というのは一体どういうことなのか、自分なりにロジックツリーで分解してみるといいと思います。
もうひとつは
> リーダーシップとは、リーダーが発揮するものではなく、フォロワーが受け入れて初めてリーダーシップたるものができる
ということに関してです。これはまさにその通りで、組織論の元祖とも言うべき、C.I.バーナードが「経営者の役割」の中で述べていることです。曰く、「権威は受容されることによって権威となる」です。
で、まぁその辺の話は楽しいのですが、定説になっていることは研究対象にはならないので、拈るか、他をあたるかした方がいいです、ということです。加えて、バーナードは読んでみた方がいいということでもあります。今でなくてもいいですが。
いずれにしても、リーダーシップの中身というか、リーダーは一体何をどうリードしているのか、ということを要素分解して考えてみてはどうでしょうか。受容される、という話もそうして考えた方が理解しやすいはずです。
うまくいってる会社のリーダーシップ、の前に、うまくいっている会社というのはなぜうまくいっているのでしょうか。リーダーの人徳のようなものを別にした場合、何が作用してうまくいっているのでしょう。いい商品を持っているからかもしれません、宣伝がうまいからかもしれません、カネの回し方がうまいからかもしれません、あるいはそれらの包含した会社としての戦略がうまく機能しているからかもしれません。リーダーとは、その「うまくいく理由」を体現する人のことであり、リーダーシップとはそれを体現するための資質のようなものだと理解した方がいいと思います。ですので、リーダーシップやHRMが直接的にうまくいくことをもたらしている、というように考えないで、うまくいくということを要素分解して、その要素に対してリーダーがどう関わっているか、というように考えてはどうでしょう。
そう思うと、興味のあるのはリーダーシップそのものではなく、もしかしたらマーケティングの巧妙さであったり、オペレーションの精緻さであったり、戦略的なビジョン設定の的確さであったりするのかもしれません。一度リーダーシップという束縛を離れて、うまくいっている会社というのは一体どういうことなのか、自分なりにロジックツリーで分解してみるといいと思います。
もうひとつは
> リーダーシップとは、リーダーが発揮するものではなく、フォロワーが受け入れて初めてリーダーシップたるものができる
ということに関してです。これはまさにその通りで、組織論の元祖とも言うべき、C.I.バーナードが「経営者の役割」の中で述べていることです。曰く、「権威は受容されることによって権威となる」です。
で、まぁその辺の話は楽しいのですが、定説になっていることは研究対象にはならないので、拈るか、他をあたるかした方がいいです、ということです。加えて、バーナードは読んでみた方がいいということでもあります。今でなくてもいいですが。
いずれにしても、リーダーシップの中身というか、リーダーは一体何をどうリードしているのか、ということを要素分解して考えてみてはどうでしょうか。受容される、という話もそうして考えた方が理解しやすいはずです。
内容に興味もちましたので、感じたことを述べます。
※ 一応、ＧＭＳ大阪校 経験者です
リーダーシップの定義（要素）は、たくさんあると思います。
みなさんのイメージするリーダーが、リーダーＶｓ（組織、上司、部下、顧客）などと色々あるのではないでしょか？
そんな中でも、私見で直感的ですが『主体性』がキーか？
と感じました。
■リーダーは、主体的に'ビジョン'を掲げている。
言動行動がビジョンを一致体現してることに加えて、創造的・改革的で、お手本になっている。
当然、場合によってリスクも取れる／つうかリスクは当然に取る！ 判断も速い みたいな・・
★但し、ここで、Ｙ軸＝個人の方向性。Ｘ軸＝組織の方向があって※けーどさんＨＲＭフレーム引用
この方向性が’ステキ’な時は、『組織』『多くの従業員』及び『その他関係者』が自ずとついてくるのではないでしょうか？
（周囲がついてくるこないは２次的なものが多いと考えた）
リーダーの方向姓が’過激過ぎ’て、出る杭は打たれた・・又はリーダは去っていった・・みたいなケースもあるかもしれませんが・・
※ 一応、ＧＭＳ大阪校 経験者です
リーダーシップの定義（要素）は、たくさんあると思います。
みなさんのイメージするリーダーが、リーダーＶｓ（組織、上司、部下、顧客）などと色々あるのではないでしょか？
そんな中でも、私見で直感的ですが『主体性』がキーか？
と感じました。
■リーダーは、主体的に'ビジョン'を掲げている。
言動行動がビジョンを一致体現してることに加えて、創造的・改革的で、お手本になっている。
当然、場合によってリスクも取れる／つうかリスクは当然に取る！ 判断も速い みたいな・・
★但し、ここで、Ｙ軸＝個人の方向性。Ｘ軸＝組織の方向があって※けーどさんＨＲＭフレーム引用
この方向性が’ステキ’な時は、『組織』『多くの従業員』及び『その他関係者』が自ずとついてくるのではないでしょうか？
（周囲がついてくるこないは２次的なものが多いと考えた）
リーダーの方向姓が’過激過ぎ’て、出る杭は打たれた・・又はリーダは去っていった・・みたいなケースもあるかもしれませんが・・
- mixiユーザー
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