ドクウケ　柳生駒太郎コミュの＜問題の発見・解決と店長のレベル＞〜飲食編〜

　経営者として店長・中堅幹部を育成する際に、常に意識する必要があるのが、次に挙げる5Cです。
　すべて頭文字がCから始まるキーワードで構成される管理能力のことで、優先順位の高いものから、コントロール（Control）、コンサルテーション（Consultation）、コミュニケーション（Communication）、コーディネーション（Coordination）、カウンセリング（Counseling）となります。
　最優先となるコントロール（統制）とは、プラン（計画）、→ドゥ（実施）→チェック（評価）→アクション（行動）→プラン（計画）というマンジメントサイクルに沿って経営管理を行い、当初予定した計画に実績を可能な限りに近づけることです。店長であれば年間予算計画を作成し、当初計画した通りになるよう月次で予算統制を行い、自店の売上高と店舗貢献利益の確保・拡大を図ることです。
　そのためには、次の優先順位であるコンサルテーション（診察）が不可欠です。コンサルテーションにはほかに相談・協議といった意味もありますが、この場合には自店を診察し問題の早期発見と解決を行うことです。具体的には、四半期（3ヶ月）・月間・週間・毎日といったマネジメントサイクルで、売上高や人件費。標準原価を主体に計画とその実績を評価し、誤差（問題）を探り出して行動を起こし、本来の計画にできる限り近づくようにすることです。
　要するに、問題とは計画（あるべき姿）と実績（実際の結果）との誤差ということができあます。
　予算計画もQSCのスタンダード（基準）や標準原価も、計画や基準、標準といった「あるべき姿」があるからこそ、それと実際とのギャップとして問題が発見できることになります。その誤差がなぜ発生したのか、どこからどのように対応し行動すれば、元の計画により近づけることができるのか。それを可能な限り経営者レベルでとらえ、問題を発見して解決できるように、中堅幹部を「オーナーショップを持った強い店長」に育成するのです。
　並みの店長と、このオーナーショップを持った強い店長の問題に対応する姿勢の大きな違いは何か。それは、問題の発見から解決に至るまでのプロセスや速度の違いに表れます。並みの店長は、問題が発生してから慌てて対応します。これでは後手に回ってしまい、結果的に取り返しのつかないことも起こる危険性があります。これを「消防車・救急車レベルの店長」と言います。事故で血が流れたり、火事で煙や火の手が上がってから対処するため、おのずと被害は大きくなるのです。
　特に、人に関する問題で後手に回り対応が遅れた場合には、辞めなくてもよい優秀な人財を失うことも多いものです。このような手の打ちようがなくなるまで気付かなかったり、ホウレンソウ「霊柩（れいきゅう）車レベルの店長」と言います。
　アメリカでヒューマン・インダストリーと言われるフードサービス業でプロとして通用するためには、人間関係ややる気など、「人」に関する問題発見のスピードと適切な初動が、中堅幹部として不可欠な感覚や能力です。従って、人に関する問題が発生し悪い結果となった場合には、経営者として忘れてはならないケーススタディとして、幹部たちに強くインプットするのです。原因を分析・究明させ、本来取るべきだった最善策を幹部各自に求め、今後同じ失敗を繰り返さないよう教訓とするのです。
　オーナーショップがある店長は予防医学的に、少なくとも定期的に自店を診察（コンサルテーション）し、問題点の早期発見に努めることができます。さらに上がれば、これはそのままにしておくと、必ず近い将来問題となる判断し、問題となる前に解決できるようになります。これを「医者レベルの店長」と言います。このレベルになれるように店長を機会あるごとに育成することが、経営者の重要な努めです。