昨日の夢の詳細

新宿本社は別で茂原工場タイムカード16番でせいしき入社当時(good papaは30人程にだったか？)創業社長から生産性を云うのは従業員数に対して生産数量のみ。コンピュータなど無い時代は毎月受注数量を縦軸に方眼紙の横軸は31日の日付けで毎日達成状況を折線グラフに記入させられて管理させられていた。作り易い物も難しい物も一律に疑問を感じていたが代案なく言えなかった。
(社長は売上利益で判断してたんだと思う。親会社立ち合いで支給部品、材料、副資材の棚卸しは年一度だった。トラックで輸送中のものは当社の在庫扱いとするには大分経ってから、今思うと在庫管理は購買を任される様になってからだった。

結構アバウトでいいんだと思っていたが中古のNEC98ノートパソコンを個人で買って少しづつ馴染んでいった。その間に本社で使ってたオフコンファコム72だったかIBM 36に入れ替える為譲り受け受発注をオンライン化する様になり1995 年発売されたWindows95時現場用に端末5台導入。生産状況は何時でも誰でも見える化出来たが、生産性とか工数管理には使われず相変わらず数量だけだった。

そこに本社から支払われる製品毎の加工工数x賃率(これも25円にして貰えた。子会社NO１目指し達成した親会社は49円とか言ってた様な気がする。結局省力化投資で賃率が高騰しても工数削減してた。)入社した当初は内職並みの8円／分だった。

(登録ライン毎に)月初にオンラインで受け取れる様コンピュータ室の主任だったプログラマーのサブちゃんに作って貰えた。支払い加工工数(費)と、材料に副資材費もアウター、インナー同列に。請求部品代はページ数が多いので別紙に。こちらから送った部品の明細全てオンライン化で照合も簡略化。最後は照合廃止に持って行けた。

あとはこちらの投入工数(タイムカード)を加工記入するだけで工場毎、ライン毎の生産性とした。工場単位で工場長の人件費に組み入れ,工数と費用で両方管理。

生産技術や倉庫人員も管理費で振り分け、当初疑問だった数量管理から受け取る加工費に対して支払い賃金比較で生産性を追求出来るようにしたから次年度改善効果は明白。
管理者次第で自動的に利益に繋がった。部門評価に個人賞与評価も80％から120%にして総額は会社提示額に納め許可貰えてたが遣り過ぎと思われた製造部の提案を受け入れた所為か二代めの矢内出向社長から出世ラインから外され窓際の業務改革室長なのに資料は使われず定年一年延長の規定でした。創業社長にお前は残れと言ってくれたが出向社長には言われなかったので辞めた。その後取締役の息子に引き継いだが彼も今年3月でお払い箱。退職時275人だったが15年経ち本社の言い分聞く？出向社長が6代目か？当社の稼ぎ頭が同じ子会社に輸送費だけのメリットで転注で180人迄減らしたのか？たらしい。生産性あげてなら素晴らしいが聞くところによるとどうもそうでは無いみたいだ。

夢では生産性上げる為に継ぎ足し継ぎ足しの使い勝手の悪いのは解るが、EV化で受注が大きく変動するのに今でしょじゃ無いだろうと必死で留めてた。どの工程の工数がどのくらいになるか？示さないで親会社の専務が亡くなり箍が外れた様に見える。新業態に移行しようと10年前から取り組んでいても未だ売上規模は数％にもいってない様だ。利益率はいい様だが。これから補修部品だけになりサプライヤーが何処まで協力するかわからない。

世界一のケーブルメーカーといえども世界に工場進出上場3代目太郎ちゃんが気の毒だ。
トラックもEV化したものが既に発売予定だって。ますます補修部品だけで新車用は皆無になる。発注はウインドケーブル以外引き合いが無いだろう。
当社だけじゃ無い。全世界の工場だ。
全部一斉にEV対応迫られる訳だ。それまで現行品がフル生産今季赤字予想。過去無借金経営を誇って来たが来年黒字化見込んでいるらしいが蓄積の取り崩しじゃなきゃいいが？
オレは持株会3千数百株は換金しお勉強代にしてスッテンテンだが生かして貰えてます。


オットFX開始時間だ買い25枚売り10枚だったか実質5枚まで縮小。円安だろう
女房はイチジク採りに、会社に持って行くみたいだ。

大谷君今日は2番で出場。昨日勝ち投手12勝目。相手面白い投球フォームのガルシア

すげ〜始まったばかりの9：13ガルシアからホームラン。女房にLINE。