高校生でも分かる経営コミュの１．経理

なるほど、とてもためになった。ありがとうございます＞てんのうさん

会計については弱いので、これからもよろしくお願いいたします。

最初の「収益−利益＝費用」の考え方、私も目から鱗でした。
前回聞いて、「なるほど」と思ったものです。
その時、少し引っかかるものがあった。
費用というものは、少なければ少ない方が良いのだろうか？　ということです。

それは、違う。
費用は、裏を返すと誰かの利益なのです。
（ただし、中小の場合はこんな流暢なことをいえませんが）
お金の流通から考えると、費用はある程度必要である。

さらに、もっと実務的に考えると、固定費というものがある程度あるのです。
そこで、もう一つのものさしを考えてみました。

利益＋費用＝収益

こうすると、あらかじめ必要な利益と、必要になると思われる費用を考えた上で、収益目標をたてることができます。

収益−費用＝利益

は、実務上の決算を行う時に（期末)、

収益−利益＝費用

は、毎月の費用をどこまで使ってよいか、という目安にするために（期中）、

利益＋費用＝収益

は、年間の収益目標を立てるときに（期首）、

それぞれこういった考え方でやればいいのかな、と思いました。
この式を使う時期によって、意味合いが変わってきますね。

経理の最大の目的

・今、うちの会社はいくら持っていて、
・今後いくら入ってくる予定で、
・いくら出て行く予定なのか、

を知る。

これだけです。

でも、これをきちんと答えられる経営者はなかなか少ない。
売上だけを見ていたり、帳簿上の純利益だけを見ていたり。


売上なんて、あまり意味はありません。
１００万円の売上と、３００万の売上、どちらがいいですか？　と問われても答えようがない。
原価がいくらか分からないからです。

大切なのは、利益。
それも、従業員一人当たりの利益。
さらに言えば、従業員一人当たりの時間利益。
あるいは、空間１?あたりの時間利益。

時間・空間・人間。これが企業の資源。
これらの利益を最大化するのが目的。

そのためには、きちんとしたものさしが必要です。
損益計算書上の「純利益」も曲者。
あれは、税金を納めるための数値にすぎません。
実際、手元にある現金とはずれている。
自分で買ったベンツを経費で落としたり、損金が出た月は役員報酬を減らしたり、いろいろして「利益が出過ぎないように」するのが中小企業会計の実態。

それは、悪いことではないです。

ただ、きちんと上記した３つのポイントはおさえておくこと。

・今、うちの会社はいくら持っていて、
・今後いくら入ってくる予定で、
・いくら出て行く予定なのか、

一番怖いのが、この質問に社内の誰も答えられないことです。

あなたの会社は、これらの質問に答えられますか？
答えられない人は、どのようにすれば答えられるようになるでしょう。

考えてください。業種によって違います。

続く

コメントありがとうございます^^＞元がくせえさん
なるほど、いろいろな式があるのですね。

利益の定義もいろいろありますね。
売上総利益、営業利益、などなど。


このあたりに入っていくと、「よく分かる」からずれてしまう気がするので、もっと簡単に言い換えます。
会計についての専門的な部分は、補足トピックを立てたので、そちらで話し合いたいと思います。
ここでは、経営者がもって置くべき経理のイメージを書こうと思います。

分かりやすく書くと、

収益（売上）＝手元に入ってきたお金
利益＝自分で使えるお金
費用＝払ったお金


１００円のお菓子を１０個まとめ買いしたら５０円にまけてくれた。
それを友人に１００円で７個売った。
この場合、

収益＝７００円
利益＝２００円
費用＝５００円

ですね。
これがすごく単純な構造です。

また、この場合は手元にあと５個のお菓子が残っているので、それを売れば収益と利益がもっと増えます。

じゃあ、手元のお菓子はあと何個、いつまでに売れそうなのか？
賞味期限が３週間後だとして、それまでに売れるのか？
賞味期限が近くなったら、値段を下げてでも売ってしまったほうがいい。

こうして、だんだん複雑になっていきます。

実際の業務をみてみましょう。

１０個５００円のお菓子を、１個１００円で売ろうとして５０個買いました。

費用＝５００×５＝２５００円

このお菓子の賞味期限は３週間です。

１週間たった時点で、お菓子が１０個売れました。

売上＝１００×１０＝１０００円

ここで、値段を下げることにしました。
１個８０円で売ることにしました。
そうしたところ、２週間経った時点で１２個売れました。

売上＝１０００（さっきの）＋８０×１２＝１９６０円

さらに次の週は、もっと値段を下げて売ることにしました。
１個６０円です。
ここでは１５個が売れました。

売上＝１９６０（さっきの）＋６０×１５＝２８６０円

ここで３週間経過。合計３７個売れて、１３個あまりました。
残りは賞味期限が切れてしまったので、処分しました（自分で食べました）。

ここでみてみると、

売上＝２８６０円
利益＝３６０円
費用＝２５００円

となります。

さて、経営者として判断することは、そもそもこのお菓子をいくら仕入れるべきだったのか、ということ。
５０個ではなく、４０個仕入れていれば、

売上＝２８６０円
利益＝８６０円
費用＝２０００円

となっていました。
また、値下げをせず、全て１００円で売れていたとしたら、

売上＝３７００円
利益＝１２００円
費用＝２５００円

でした。

このあたりを見て、次はいくら買えばいいのか、いくらなら売れるのか、ということを判断していきます。
経理の資料は、これらを判断するための材料になります。

さて、もっと複雑にしていきましょう。

５０個買ったお菓子のうち、袋が破れて売り物にならないものが９個ありました。
返品不可のバーゲン品だったので、返すことができません。
こういったことも時々起こります。
この場合は、その分利益が下がります。

経営者は、ものを仕入れるとき、それがどの程度売れるか、を判断します。
また、これをいくらで売るといくら儲けが出るのか、を考えなければなりません。

このお菓子をうるために、どのぐらいの見えないコストがかかっているか考えて見ましょう。
このお菓子を一つ売るのに、１０分かかるとします。
すると、１時間で６こ売れます。

１００円で売ったとして、あなたの時間利益は

売上＝６００円
利益＝３００円
費用＝３００円

となります。

１時間で３００円の収益。
では、もっと他に効率の良いものはないのか？
探せば、２０個で５００円のお菓子があるかもしれません。
このような情報を常に探し続けて、判断するのが、経営者。
２０個５００円のお菓子があっても、それが１００円で売れそうになければ、それは利益が下がってしまいます。

どうすれば利益を最大化できるか。
ところが、実際にはさまざまな要素が絡み合ってくるために（お菓子が傷んだら？　運ぶ途中で落としたら？　それを運ぶためにかかる費用は？　お菓子を売るための場所を借りるコストは？　お菓子を売る人のお給料は？　お菓子が返品された時は…）この判断が難しくなっていきます。
なので、

・今、うちの会社はいくら持っていて、
・今後いくら入ってくる予定で、
・いくら出て行く予定なのか、

ということがどんどん見えなくなっていくのです。

そこで、１年を通じて決算してみて、「ああ、これぐらい利益が出ていたのだな」ということを始めて知ることになります。

ところが、実際にはもっと利益が出たかもしれない。
さっきの例で言えば、２週間目に８０円まで下げなくても、９０円でも売れたかもしれない。
あるいは、仕入れを減らすべきだったかもしれない。
これらのデータを常に頭の中で理解していれば、次に活かすことができます。

「よし、次は３０個の仕入れで、最後まで１００円で売ってみよう」と思うかもしれない。
そして、それを試す。
そうして、利益が最大になる点を探していくのです。

このための判断材料として、売上、利益、費用を常に経営者は知っておく必要があります。

流通業界の実例で見てみましょう。
（続く）

流通業界、つまり、トラック運送の世界です。

そこは、一般的に上記の

収益（売上）＝手元に入ってきたお金
利益＝自分で使えるお金
費用＝払ったお金

が分かりづらい。
さらにいえば、ここまでは分かっても、その先。
「利益を最大化するには、どうしたらいいか」
が分からないのです。

ちょっと、ここからは経理から離れてしまうかな。
経理とは、経営の判断材料にすぎません。

・今、うちの会社はいくら持っていて、
・今後いくら入ってくる予定で、
・いくら出て行く予定なのか、

を知るのが経理。

その次、その情報を元に、「自由に使えるお金」をふやしていくのは、経営という分野。

さて、なぜ流通業界が

収益（売上）＝手元に入ってきたお金
利益＝自分で使えるお金
費用＝払ったお金

が分かりづらいかと言うお話。

もちろん、流通業界も、「全体として」の収益･利益・費用は分かります。
しかし、仕事１件ごとの収益・利益・費用がわからない。

よくあるケース。

A商事と、月間３００万の運送契約を結んでいる。
そこの群馬物流センターに、毎朝３台のトラックを送り、東京、新潟、名古屋の物流センターまで配送する。
行きのみで、帰りの荷物はない。

こういう案件があった場合、帰りの荷物を探します。
そこで、帰りの荷物をさまざまにかき集める。
そういったネットワークがあって、仕事の情報をお互いやり取りしている人がいるのですが、その人が仕事を探してくる。

「新潟市から群馬まで、小口の荷物がある」
「名古屋市から東京まで、３件の仕事がある」
などなど、さまざまな情報をあつめ、なんとか荷物を載せて、帰ってくるわけです。

そうすると、収益が上がります。
そこで、なるべく収益を上げようとさまざまな荷物をかき集める。
ところが、しばらく走っていると、今度はその大口の客がトラックを増やしてくれ、と言い出す。
それは嬉しいことなのですが、より大口になるのだから、値段を安くしてくれ、と言う交渉。
結局、５台で４５０万に。
場所は長野と福島が追加。
今度はそこで小口の荷物を積んで帰ってくる。
行きにも、少しでもあまりがあれば小口の荷物を積む･･･。

さて、こういうことを繰り返していると、ひとつひとつの荷物の、収益・利益・費用が分からなくなります。

たしかに、収益は上がっているように見えます。
実際、収益は上がっている。
ところが、費用も上がっているのです。
トラックを走らせるには、ガソリン代、人件費、整備費、トラックの原価償却費がかかる。

これらは、経路を複雑にして、台数を増やすとどんどん嵩んでいきます。

そこで、収益が上がっても、利益が下がるような事態になってくる。
より大口になり、そしてより値切られ、大口顧客だけでは赤字になってくる。
ところが、そこをベースにしてさまざまな小口顧客を入れているので、全体としてはかろうじて黒字。
ところが、この黒字を最大化する方法が分からない。

大口顧客を切って、小口顧客を多く集めた方がいいのか。
小口顧客を切って、大口顧客との価格競争になんとか対応できる方法を考えればいいのか。
これらは、顧客がいてこその選択なので、そもそも顧客がいるのか。

こんなことを考え始めると、面倒になってきて（管理しきれなくなって）「とにかく荷物を積め！　そして走れ！」ということになるわけです。

ひょっとしたら、今日の小口の４０万円の荷物を運ぶために、５０万円のコストがかかっているかもしれない。
大口の４５０万は、そもそも利益が出ていないのかもしれない。

それでも、「全部トータルしてみたら利益が出ているようだから、いいんじゃないか」という話になる。

そして、値切られたら「新しい契約先を探せ」と営業が駆け回る。
そして、また値段を叩かれる。
結果として、ガソリン代の高騰やトラックの老朽化による入れ替えなどによってある日そのコースが赤字になり、経営が悪化する。

そんな事態が起きているわけです。

これは、他の業界でもあります。


まず、
・今、うちの会社はいくら持っていて、
・今後いくら入ってくる予定で、
・いくら出て行く予定なのか、
を知ること。

そして、入ってくる予定を増やし、出て行く予定を減らす。
正確に言うと、「入ってくる予定に結びつかない出て行く予定を減らす」ということが大切です。

これを見分ける方法は、実際には難しい。
帳簿だけで判断すると、痛い目を見ます。

こんな話もあります。

ある美容室で、あまり売れない化粧品の販売を打ち切った。
ところが、その化粧品を買っていたのは上得意客ばかりだった。
それらの上得意客が流出してしまい、結果として大きな損害をこうむった。

利益がどのようにつながっているのか、を知ること。
さまざまな可能性と、視点からお金の流れをみること。

そして、収益・利益・費用を判断して、利益を最大化すること。
経理の情報を元に、経営者が行うべきことです。



・利益のつながりについて
・お金の流れ
あたりを次は書きます。
（続く）

最近、ＭＧに継続的に参加しているのですが、

変動費は上手に使うと、売上と利益増大につながる事が
身をもって感じられるようになりました。

何が利益に貢献しているのかも
見えてくるようになってきます。

限界利益って何をさすのかも、身をもって体感できますね。
継続は力なりです。


経理について少し明るくなって来た事を実感します。


また、テレビなどには出ませんが、優秀な経営者の方々に
出会えるのも楽しいし、勉強になります。