洛南中村康郎CLUB1967・8年生コミュの組織営業のﾌﾟﾛｾｽﾏﾈｼﾞﾒﾝﾄを制する者が勝利者に！！

１　プロセスマネジメントを制するものが勝利者に！！
２　「営業」に対する考え方が変わってきた
３　「属人的」営業ではもはや通用しない
４　キャッチャー型の管理手法が必要に
５　営業スタッフの組織構造を壊せ
６　営業マンの資質を生かす仕組みを作る

「組織営業のすすめ」
プロセスマネジメントを制するものが勝利者に！！

「組織営業のすすめ」
1. プロセスマネジメントを制するものが勝利者に！！
　営業に対する基本的な考え方が変わってきたという。以前は営業マンを大量雇用して実践投入するというやり方が大勢を占めていた。　しかし、このスタイルは「営業の仕組み」が考慮されず、各営業マンのスキルのみに着目した営業＝属人的な営業でしかなかった。　経営コンサルタントの石原明氏は、「高コストを生む属人的な手法から脱却するためには、経営者は営業に対する“思想”と“仕組み”を変えなければならない」と強調する。

2. 「営業」に対する考え方が変わってきた
　「営業」に対する基本的な考え方が、大きく変わっています。
　いま企業の経営を担っている方々は、2 0 年、3 0 年前に営業の第一線で活躍されていた方が多いでしょう。　残念なことに、ほとんどの経営者が、その現役時代のロジックを元に行動していることに驚かされます。　　当時、人件費は現在より格段に低廉であり、営業マンの数をそろえ人海戦術で総当たり的な営業を行っても、トータルで見れば十分利益を上げられました。多大なコストを掛けてシステムを構築するくらいならば、営業マンをたくさん雇用し、顧客フォローする方がたやすかったのです。
　こうした時代に活躍した人たちの“体験”が風化されずに、いまの企業の中に根強く残っているため、「属人的」な営業スタイルをいまだに変えることができずにいるのです。「取りあえず、気合を入れればどうにかなる」的な思考です。
　実際、営業研修などでトップセールスの話を聞くと決まって、「2 0 0 回通い詰めて、ようやく売った」といった“武勇伝”が出てきます。　聞いている人たちは拍手していますが、同じことを全員ができるのでしょうか。人にできないことをやっていたからトップになれたのであって、誰にでもできることだったらトップになっていないのです。　例えば、一人の選手がオリンピックで3 個もメダルを取る、1 0 0 メートルを9 秒台で走れるという選手などそうはいませんよね。　トップセールスの話は、極めてまれな例なのです。

3. 「属人的」営業ではもはや通用しない
　企業のI T 化が進んだとはいえ、営業の世界ではまだまだ、「属人的」な営業スタイルが一般的です。社歴の長い会社ほど、往々にして古い営業体制が残っています。　人件費がはるかに低かった時代の手法を、いまだにかたくなに守り続けているのです。
　しかし、こうした手法はもう通用しません。　現在の経済環境下では、こうした不効率は是認されません。過去の経験が通用する時代は、とうに過ぎ去っているのです。　こうした企業では、「顧客データベース」といった、“共通の事実”を基準に各人が「組織的に行動する」という考え方が、まだまだ浸透していません。こうした企業は一刻も早くプロセスマネジメントの仕組みへとシフトしなくては、現在の競争環境で生き抜く事ができないでしょう。
　そこで、組織営業の仕組みを構築するにあたって、必要なことが二つあります。　　一つは思想を変えること。　もう一つは営業の仕組みを変えることです。
　思想を変えるということは、経営者が常に新しい情報を得てビジネスに反映させていかずに旧来の手法を踏襲している限り、「非常に高コスト」な経営が続いているのだと理解することから始まります。
　いま世の中で何が起きているのか的確にとらえ、それを経営に反映させれば大きな効率化やコストカットを達成できます。　例えば、先日の私の講演会の中で、インターネットを通じて疑問を共有し不特定多数の人から回答を得られる「“はてな”というサイトを知っていますか」と聴衆に尋ねました。その中で、知っていると回答していただけたのは、3 人だけでした。
　「はてな」を上手に企業の調査活動や情報共有の手段の一つとして活用すれば、強力なツールとなりコスト減と時間短縮に役立ちます。　「知っている」と答えた3 人以外の人はいまだに、そういった事実に気付かないでいるということになります。　もちろん、こういった「W e b 2 . 0 （注）」的な手法がすべてに通用するわけではありません。しかし、旧来の属人的な思考から離れ、柔軟に新しい仕組みを取り入れることは極めて重要なのです。
（注）Web2.0　　「はてな」や「ミクシィ」、「ウィキペディア」といったインターネットを通じて不特定多数の人々が参加できる仕組み。

4. キャッチャー型の管理手法が必要に
■営業の仕組みづくりを成功させるには、現場が変わらなければならない
　「営業の仕組み」も変えていかなくてはなりません。
　一言で言えば、営業部門の要となるポジションにいる人が、「部門全体が売れるためにはどうすればよいか」をきちんと考え、各メンバーが実行できる仕組みを作ることが求められます。
　つまり、営業実務の一つ上の階層に、新たな仕組みを作るべきなのです。　属人型営業スタイルの典型は、営業マンが横一線に並んでいる組織形態です。全員が同じことをしています。売り上げを上げた人の成績だけが上がります。ただ、営業部長や営業課長という肩書きだけがあるのです。部長が部を課長が課をまとめて、チーム全体でどうしたら売れるかということを考えていません。
　営業部長、課長がプレイングマネジャーとして現場にいると、他のメンバーと競争してしまいます。これでは「営業改革」は遅々として進みません。営業課長、まして部長に現場を持たせてはなりません。
　部課長レベルのマネジャーは、世の中を見ながらデータや傾向に基づき、チーム全体をどうやって動かすかのみを考えればよいのです。
　これは、たとえるなら野球のキャッチャーのようなものです。　キャッチャーは一所に留まり、全体に目を配り、皆に指示を出します。これが素晴らしいのです。
　組織プレーができない社長は、すべて自分でやってしまいます。経営を考えた時、「やらないこと、やってはならないこと」を決めることにこそ価値があります。　だから、営業部長、課長に対しては、「現場に行って売るな！」といった時に初めて、部長としての仕事、課長としての仕事をすることになります。マネジャーとしての本来的な役割を考えれば、「商品を売ることはマイナスの評価になる」と明言する必要があるのです。
　有効なプロセスマネジメントを実現するためには、組織自体を適した形態に変えてゆき、それに沿った評価基準を導入しなくてはいけません。
　ところが、多くの企業では、メンバーに対して「あなたの仕事は○○です」ということすら明確に伝えられていないのです。新入社員が加入しても、「頑張れ」としか告げない。それでは組織として機能せず、ただ人が固まっているだけだと言えます。

5. 営業スタッフの組織構造を壊せ
■組織そのものの在り方を考え、従来の「横一線」型構造を廃することが必要
　それでは、どうすれば有効な「営業の仕組み」を構築できるか、実践的なノウハウを見てみたい。
　まず、営業チームの一人をリーダーに任命して、そこを基点にさまざまな「モノ」か「情報」の流れができる仕組みを作ります。　営業成績でナンバー2 クラスの人員が適しているでしょう。　しかし、多くの経営者は営業の人数を減らすことを怖がっています。　「売り上げが減るのでは？」、「顧客フォローがおろそかになるのでは？」
　営業マン一人当たりに要するコストを年間1 千万円と見ると、1 日で4 万円を使っていることになります。組織を変えることで、それ以上の収益を上げることができる仕組みを作ればよいのです。
　こうした仕組みを作れば、実質的な営業メンバーを減らしたとしても、少なくとも1 . 5倍は成果が上がります。営業ノウハウが分散しているようなケースでは、2 倍、3 倍の効果すら見込めます。
　ここでポイントとなるのが、必ず、リーダーを補佐する「サポートチーム」を作ってあげることです。情報収集や資料集め、ツール作成と、リーダーの手足となるサポート要員がいれば、リーダーは「戦術」の立案に特化できます。
■いかにして、「売れる」仕組みを作るかが肝要
　顧客関連など諸々のデータが、きちんとフィードバックされる仕組みを作ることも重要です。データというチームの「共通情報」があってこそ初めて、リーダーが「コントロールタワー」として働けるようになります。
　この際、社長や上長はサポート役に徹し、リーダーが仕事をしやすい環境をつくってあげます。「営業サポートチームを増員した方がよいのではないか」、「資料作成のための人員を新たに付けよう」というように、間接的にリーダーが実力を発揮する場を整えてあげます。
　リーダーの仕事が軌道に乗れば、さらに一人、補佐役を付けてあげます。補佐役がリーダーの仕事を覚えてきた段階で、リーダーの仕事を補佐役に委譲します。元のリーダーは別の部署へ移り同じことを繰り返します。こうやって、次々と横展開する手法が有効でしょう。

6. 営業マンの資質を生かす仕組みを作る
■優秀な営業マンは別の仕事で生かす
　多くの経営者は、「優秀な営業スタッフがいない」とよく嘆いています。　しかし、これは間違いです。営業マンの優劣を競わせる環境をつくってはいけません。競争関係のもとでは、営業部長だろうと、営業マンだろうと同じ土俵で勝負をしてしまいますから、自らの経験から培ったノウハウを皆にオープンにしようとはしません。この構図を変えなくてはならないのです。部課長といった、マネジメント層には現場から“卒業”してもらい、自身の知識・経験を部下や後輩に広く伝える環境こそが必要なのです。
　そして、こうした人材を広く企業として生かす仕組みも大事です。　会社組織を見渡した時、営業マンというのはおしなべて優秀なスタッフだと言えます。営業マンは高いコミュニケーション能力を有しているからです。ですから、営業という枠を超えて、さまざまな仕事でスキルを生かせるポテンシャルを持っています。一方で、いまだに「営業マンは営業畑」という固定観念がはびこっており、高い能力を持つ人員を縛り付けている現状があります。これは企業としては人材の損失といえましょう。
　人材を、営業職としての属人的なスキルのみに注目している限り、企業体質を改善することはできません。最近、自社の高コスト体質を見て、あるいはライバル企業の伸長を見て、このことに気付き従来型の属人型営業スタイルを変えている企業が増えてきています。
　従来型の営業スタイルでは、「根性を出せ！3 0 0 件飛び込めば絶対売れる！」と社長はただ怒っていただけです。改善する仕組みがないからです。　もし本当に、営業スタッフが3 0 0 件の飛び込み営業をこなすとすれば、コスト増を招き赤字になるということを理解せずに言っていたのです。
　営業の仕組みとして、いま最も重要なことは、「いかに楽をして成果を挙げられるか」
という思考です。太鼓をたたいて叱咤激励するというやり方は、もう通用しません。チームで効率的に仕事をこなし、各人は余裕で口笛を吹いて帰って来られる組織営業の“仕組み”こそが必要なのです。
以上（2 0 0 6年1 1月作成）